摘要：中国银河证券股份有限公司(以下简称银河证券)为了体现企业的人才意识，服务意识，提升人力资本的体验值与满意度，提高人力资本参与企业管理的积极性和主动性，为了使人力资本真正融入到企业的发展中，积极探索人力资本保障激励机制的设计，于2010年率先在证券公司中筹划设立企业年金计划，并在同年10月，完成了年金管理机构选择，年底，方案获得财政部和人社部相继批复。2011年5月，成立企业年金管委会，制定管委会章程、议事制度等。2011年8月，就完成了存量资产的集合和到账，正式开始投资运作。银河证券在企业年金的日常管理上采用了“统一管理、集中运营”的模式，即：银河证券企业年金管委会及总部人力资源部负责对整个集团年金计划的统一管理监控及汇总各缴费单位(营业部)的日常业务申请操作，由总部财务部门统一划款。在企业年金的投资运作模式上，选择了国际上成熟的信托制的基金管理模式(见图1)，明确界定受托人所承担的法律责任，强化了企业年金基金资产的独立性，控制了基金运营风险，最大限度地维护和体现受益人的根本权益。采取分权制衡的基金管理结构：受托人、账户管理人、托管人和投资管理人在基金运营过程中各司其职、各负其责、相互制衡，为基金安全提供了有力制度保障。
关键地：人力资源,经济管理,经济模式
企业年金的运作成效体现在两个方面，一是直接的投资收益成效，截止2012年12月31日，企业年金的参与人数约6000多人，比成立初期增加了近27%，2012年实现投资收益率5.06%。截至2013年3月31日，实现累计投资收益率7.87%。二是对人力资本效能的激发，随着企业年金参与人数的不断增多，体现了银河证券人力资本对企业文化及保障激励机制的认同感提高，随着企业年金投资收益率的提升，不仅增加了参与人个人账户的资产价值，为提高未来养老水平奠定了基础，而且让参与人间接分享了企业的经营成果，实现了人力资本参与企业效益的分配与管理，将企业与人力资本的利益更加紧密的相联，而且创建了和谐的劳动关系，提升了内部顾客的满意度。当然，作为一个长期的激励保障机制，成效的显现需要一个渐进且长期的过程，但它对人力资本效能的激发作用将无容置疑。
基于人力资本的人力资源开发与管理至少包括：人力资本选择(招聘)、人力资本投资(培训)、人力资本激励和人力资本价值计量(考核)四个内容框架。其中，激励与保障是引爆人力资本效能的两把“金钥匙”①。顾名思义，人力资本效能就是人力资本作用的发挥程度。人力资本效能越高，人力资本使用效率就越高，人力资本浪费就越少。根据美国心理学家威廉•詹姆士的研究，一般情况下，员工发挥其能力的20%～30%，就可以保住饭碗，而受到充分激励的员工其能力可发挥至80%～90%，甚至更高，也就是说，激励与保障可使同一名员工所发挥的作用提升3～4倍。因此，对于一个组织而言，人力资本尚未发挥的积极性和潜力就像被掩埋的宝藏，需要人力资源管理者去努力挖掘，制定与执行有效的保障激励机制，就可以增强人力资本的内驱力，激发人力资本高效完成工作、追求卓越业绩，实现人力资本效能的提升。
人力资本的保障机制通常被称为福利制度，以公平性为前提，由企业(或者企业支付一部分，政府、保险公司或医疗保障机构支付另一部分)在直接工资以外支付给人力资本的任何形式的补偿，包括法定强制性部分和企业自愿补充服务部分，前者是法律要求企业必须向员工支付的法定基本保障，包括基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金等，后者是企业为提高员工生活质量和工作积极性，自主向员工发放的补充保障，包括企业年金、补充医疗保险、人寿保险、住房补贴、实物补贴、过节费等等。完善的保障机制能够间接对人力资本产生激励作用，增加其对企业的归属感和认同感，提高对本职工作的专注度，改善工作态度，提高创新能力。
现代公司的激励机制，体现差异性，主要包括短期现金激励和长期产权激励。其中，短期现金激励机制广泛采用基本工资加绩效工资制和年薪制两种，而股权激励是长期激励机制最主要的形式，通过经营者获得公司股权，给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司长期发展服务的一种激励方法，其较完美地实现了股东财富增长与管理者利益提升之间的有机结合。在西方发达国家应用很普遍，其中美国的股权激励工具最丰富，制度环境也最完善，典型的股权激励模式可以分为持股类、延期类、业绩类、期股类和增值类五大类，细化为经营者持股、员工持股、股票奖励、延期支付、业绩股票、限制性股票、股票期权、股票期股、股票增值权、虚拟股票和分红权等十多种具体模式。
经过十几年的改革，我国证券公司普遍建立了现代公司制度，由董事会成立的人事薪酬委员会对人力资本的保障激励机制进行战略统筹，人事薪酬委员会通过学习和借鉴国际金融企业的成功经验，不断完善人力资本的薪酬制定和考核制度，目前已经形成了一套将人力资本报酬与公司业绩、人力资本的职位以及公司风险相挂钩的激励机制，以此来加强证券公司的人才吸引力以及市场竞争力。证券公司的人力资本保障激励机制，由基本年薪、效益年薪、特殊奖励(部分证券公司执行)和保险福利构成，前三者为差异性激励机制，后者为公平性保障机制。一般来说，基本年薪的确定主要通过员工的岗位职级工资标准套定得到，岗位职级工资标准主要根据工作职责、承担责任、重要性、经营规模、同业水平等因素综合确定。效益年薪与公司当年经营业绩挂钩，是为了平衡业务风险和财务目标所采取的分享制年薪激励机制。特殊奖励一般用于公司打造核心竞争力、鼓励创新、协助精神而设立的特殊奖励(此种激励机制并非所有证券公司都采用)，效益年薪和特殊奖励多采用延迟支付形式。而作为公平性保障机制的保险福利，证券公司一般会严格遵守国家的有关规定进行缴纳，基本能够完成法定强制部分的保障，而公司的自愿补充服务部分并非每一个证券公司都设置，主要跟公司的战略规划、经营理念以及对人力资本效能作用的认识有关。
作为知识资本密集型行业，证券公司对人才和技术的依赖性非常强，建立有效的保障激励机制以提高人力资本效能已经成为人力资源管理工作的重心。但是，由于历史原因以及我国资本市场所处的发展阶段，我国证券公司的保障激励机制仍存在许多问题亟待解决。
人力资本效能发挥的基础是拥有一个良好、无忧的生活保障，保障水平的高低对于公司的人力资本来说，取决于前文提到的法定强制部分和公司自愿补充服务部分，其中法定强制部分与国家现行实施的社会保障制度有关，因为这一部分通常由国家和企业共同负担，例如，医疗和养老两个备受关注的领域，国家本身所给于的保障程度直接影响了人力资本对保障水平的感知满意度，如果说企业在这个部分是被动参与，那么可以体现企业经营哲学，企业文化，发挥企业主动性的，是公司对自愿补充服务部分的机制设计，而取决于这部分对人力资本效能激发效果的因素是设计出发点，是基于成本角度还是投资角度，大多数公司将出发点建立在成本角度，而非人力资本投资角度，它们最先考虑的因素是成本，将给与人力资本的保障支付视为一种负担，那必然会导致费用投入有限，整体人力资本的保障水平偏低。
目前多数证券公司的保障机制采取的形式仍然比较单一，即使从全部各个行业的角度来看，全国也就为数不多的企业提供可选择的保障福利形式，向人力资本提供完全弹性保障计划的就更为少见。目前大多数企业(尤其是国有企业)采用的方法是：针对不同层级的人力资本提供不同的保障计划，例如高管一套，普通员工另一套。从机制设计来说，忽略了保障机制强调公平性、激励机制强调差异性的根本原则。从营销学的角度来看，公司提供的标准化、单一的保障计划，只是满足了作为内部顾客(公司的人力资本)的基础共性需求，提供的是同质化产品，是一种较为低端的竞争战略，对于内部顾客而言，未能满足人力资本的个性化需求，直接导致了人力资本对保障计划的体验值与满意度不高，更无从谈及提升内部顾客的忠诚度。
证券业作为高度知识密集的行业，从业者综合素质较高，业内外竞争激烈，人力资本的争夺和留住成为证券公司人力资源管理的重点课题。就国际先进经验来看，国外证券公司特别注意激励制度的建设。以美国为例，美国的投资银行对高级人力资本的激励设计采用了流动性、收益性、风险性和期限互不相同的多元化金融工具，并通过这些金融工具的组合运用以求达到最佳的激励效果，其中主要包括员工持股计划、股票期权、认股权证、高息公司债和可转换债券等等。而在我国，证券公司的激励机制设计呈现出重短期，轻长期的特点，造成人力资本激励效果短期化。甚至出现部分员工，包括一些管理层抱着炒短线的心理，不重视个人技能的发展，不顾及股东等相关利益者的利益，短期行为严重，缺乏战略性的长远规划，在各个证券公司之间流动。这种频繁流动和流失现象与证券公司激励机制方面缺乏有效的长期激励手段是有一定关系，当然证券公司未采用长期激励手段与监管机构未放开管制密切相关。
2012年是证券行业步入创新发展新阶段的元年，回归金融中介本质的证券公司，要想真正胜任市场组织者、产品开发者、流动性提供者、风险管理者和财富管理者的角色，又要在业务转型和竞争加剧中立于不败之地，不仅需要产品创新、经营范围扩大，更需要组织创新，要依靠完善的公司内部制度、创新的激励保障机制、创新的企业文化、培养创新人才，依靠专业人才，这些都为创新背景下的证券公司，在人力资源管理方面提出了新的要求，创新的人力资本保障激励机制，应该在以下三个方面有所作为，第一，应该在保障机制设计方面强调公平性、多元化、灵活性、针对性、多方面反映企业文化与经营理念，最大程度地满足人力资本在保障方面的需求。同时调整企业现有福利成本结构，整合成可选择的福利模块。这些模块里包括各种具体的福利项目，以满足特定员工群体的需求。例如，针对员工年龄设置的模块;针对员工家庭状况的福利模块;针对员工身体健康水平的福利模块;甚至是考虑到员工文化背景，宗教习惯等专门设立的特色福利模块等。第二，在长期激励机制尚未达到制度设计要求时②，不能坐以待毙，可以选择或发挥其他激励机制来替代其发挥作用，考虑到人力资本对保障的基础需求，对企业剩余索取权的延伸需求，考虑到我国证券公司对紧密联系公司长远利益和人力资本长期利益的激励机制设计需求，在证券公司建立企业年金是一个有益的尝试。值得一提的是，企业年金在大型国有金融机构(尤其是银行)不算什么新鲜事物，但是在证券公司转型创新的时点上意义重大。第三，帮助人力资本真正认知企业提供保障激励机制的价值，强化其对企业的归属感，使机制价值最大化，实现企业和人力资本诉求的双赢，避免“身在福中不知福”的现象出现。
证券公司设立企业年金可使其在劳动力市场上拥有较高的声誉，从而形成一种无形的品牌效应，增加其无形资产价值，吸引更多的优秀人力资本。对于劳动力市场上的求职者来说，企业年金这种品牌效应传递出这样一种信号：设立了企业年金的公司比没有设立企业年金的公司具有更雄厚的经济实力，更完善的保障激励制度，更大的职业发展空间。这是因为通常只有大、中型企业集团才有能力建立和维持企业年金计划。据调查，在美国，70%以上的大中型私有企业建立了企业年金，而只有40%左右小型企业建立了企业年金计划。我国也不例外，建立企业年金的企业亦通常是大企业、垄断企业或集团或行业，小企业一般未考虑建立企业年金。由此可见，证券公司建立企业年金，不仅完善了人力资本的保障激励机制，更有利于树立良好的企业形象，能够吸引优秀人才，降低企业获取优秀人力资本的成本，最终从根本上提升公司人力资本的竞争力。
前文提到人力资本效能的发挥是企业核心竞争力构建的源泉。稳定的人力资本，有利于企业的健康发展，过于频繁的人力资本流动，只会加重企业的管理成本。管理学家认为，在现代企业里，影响人力资本流动的因素有两个：保障因素和激励因素，那些愿意为企业效劳的人力资本大多数是满意企业的激励因素，而那些离开企业的人力资本往往是不满意企业的保障因素。我国的证券公司如果缺乏长期激励机制，而一味增加短期现金激励，会使人力资本对现金激励的阈值增大，企业的成本越来越高，效果却越来越差;而企业年金为证券公司提供了兼有保障和激励双方面因素的机制设计，企业年金的延迟支付和差异化支付，使得参与年金计划的人力资本，获得了企业剩余所有权分配的机会。证券公司可以设计灵活的企业年金方案，差别化对待人力资本，为不同服务年限、级别、岗位及贡献的人力资本提供不同的保障计划，以激励人力资本的长期行为。另一方面，人力资本为了拿到足额的企业年金会安心稳定地工作，也会为提高企业效率而努力，从而避免了关键岗位人才的流失。因此，设立企业年金的证券公司可以降低优秀人力资本的流失率。除此之外，企业年金是公司主动提供的补充服务，体现了公司对内部顾客的服务意识，体现了公司的人才意识，也为公司进一步设计灵活的、弹性保障激励机制迈出了重要一步，必然会提升内部顾客的体验值和满意度。
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