摘要：转变一线管理者的心智模式，通过内部激励促使其提高人力资源管理实践效能。具体方法有三：一是增加高层领导对一线管理者的人文关怀。通过举办各类文娱活动，深入了解一线管理者的个体需求，包括工作、家庭、学习等各方面，使其感受到来自高层管理者的关注，提高组织归属感和向心力，通过互信互惠的心理机制激发其主动性;二是解读企业未来的战略发展规划。
关键词：人力资源,经济建设,管理
由于缺乏对企业未来蓝图的全面认识，一线管理者在实践过程中难免“目光短浅”，通过解读未来战略规划，使一线管理者明确个人在未来发展中的地位与作用，同时引导其从全局视角和长期视角思考问题，扭转过于偏重短期财务目标和生产目标的短视主义的狭隘视角，从而激发其创造性;三是明确人力资源管理实践效能的意义。如上文所述，许多一线管理者对人力资源管理实践意义存在片面认识，因此，在人力资源管理实践开展之前，必须做好充分的动员工作，通过总结上一期实践活动所带来的组织效能转变，提高对本次实践活动的重视，纠正一线管理者错误的观念，从本质上激发其积极性。调整一线管理者的激励制度，通过制度激励促使其提高人力资源管理实践效能。动机的期待价值理论是早期动机认知理论的代表，托尔曼在动物实验基础上提出：行为的产生是由于对某个目标的期待，即行为的动机是期待得到某些东西，或者企图躲避某些讨厌的事物。因此，引导一线管理者执行有效的人力资源管理行为，可以将某些目标作为诱饵，例如基于薪酬奖励的绩效管理和基于职业晋升的职业发展规划。首先，可以将人力资源管理实践纳入公司一线管理者的绩效考核指标中，由于该指标较难量化，可以采用基层员工评价、人力资源部门评价和上级主管评价的方式，对一线管理者的人力资源管理实践进行评估，引导一线管理者在追求绩效工资时认真完成人力资源管理实践，如表所示;此外，将人力资源管理实践效能纳入公司的职业晋升评估中，明文规定一线管理者必须达到一定人力资源管理实践水平，才能符合晋升条件;最后，将一线管理者的晋升路径从“单通道”的“技术路径”改为“双通道”的“技术+管理路径”，鼓励一线管理者提升自身的管理技能。多管齐下，从制度层面明确人力资源管理实践的重要性。
一线管理者需对自身工作进行内容整合，为人力资源管理实践提供时间支持。将个人工作按轻重缓急调整重组，将某些常规重复的工作分配给下属员工，并于每月计划中预留出固定时间进行人员管理工作，提高个人工作效率，从繁重的日常工作中解脱出来，活跃地参与组织战略管理过程。
人力资源专业人员需和一线管理者之间建立心理契约，为人力资源管理实践提供技术支持，包括服务支持与行为支持。服务支持是指一线管理者在实行人力资源管理实践中，人力资源部门提供管理办法、沟通方法等正式支持;行为支持是指人力资源部门对一线管理者人力资源管理实践中的行为予以长期关注，并对其给予提醒、纠正、鼓励等非正式支持。人力资源管理实践单凭人力资源专业人员或一线管理者是无法完成的，通过寻找两者有效的合作方式，从达成共识的角度出发，建立心理契约，才能合成理想的“结晶”。
人力资源管理实践的成功开展，要求一线管理者具备人力资源管理相关知识与技能。一方面，人力资源管理相关知识有助于一线管理者正确理解人力资源部门政策的要义，并能结合个人实际工作内容与部门生产现状，用通俗易懂的语言为基层员工阐述企业人力资源管理思路;另一方面，当一线管理者具备人力资源管理相关技能时(如科学的面试技巧)，那么他与人力资源人员一起面试时，便能合理甄选出与岗位需求相匹配的人选，避免受到首因效应或晕轮效应等非理性思维的左右。随着A公司进一步追求规模经济效益，基层员工数量上升，一线管理者的人力资源管理能力面临更大的挑战。然而，由于A公司的一线管理者主要来自基层员工内部晋升的渠道，多为汽车维修、汽配生产、模具加工等工科出身，因此该群体无论在学历、管理知识、管理技能或协调能力等方面都难以契合企业高速发展的战略要求。一线管理者也时常抱怨“员工管理工作很难开展”，例如，在绩效考核工作中，由于一线管理者无法深刻理解公司绩效管理的目标和方法论，导致一线管理者在考核员工时，总是根据个人主观态度而非客观绩效指标进行评价，考核结果公信力不足。由此可见，一线管理者有限的人力资源管理知识技能制约着人力资源管理效能的提升。
动机是指一线管理者执行人力资源管理实践的意愿，它能通过内部激励与制度激励产生。就内部激励而言，当一线经理认识到人力资源管理实践对团队士气、人员管理的积极作用时，意识到团队管理应着重长期绩效而非短期绩效时，一线管理者将从思想上对人力资源管理实践予以重视，并自发形成内在动力以执行人力资源管理实践;制度激励是指组织的绩效考核制度、职业晋升制度中规定一线管理者的绩效考核指标以及职业晋升条件，从制度层面明确员工未来的努力方向，使一线管理者明白“该往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一线管理者的面谈中，他们纷纷抱怨，“人力资源管理工作是额外的工作和职责，打乱了正常的生产节奏，而且实践后并没有给生产带来效益。”他们认为，完成生产计划就是团队优秀绩效的表现。然而，近期生产班组内员工情绪不稳定，休息时间突发多次员工口角与冲突等破坏性行为，一线管理者却认为这是人力资源部门没有认真履行员工关怀的职责所致，可见一线管理者对人力资源管理实践的忽视无形中正阻碍着公司的正常生产作业。在制度激励方面，A公司一线管理者的KPI考核指标中并没有涉及人力资源管理职责，而是非常重视生产任务达成率、产能目标和利润创造水平等生产经营指标。同样，在职业发展制度中，一线管理者的晋升条件中对其人力资源管理能力也鲜有提及，并且，公司对一线管理者的晋升渠道采用“单通道”——技术路径，对于这群年轻的、资质较为薄弱但在职业发展上有更高追求的一线管理者而言，生产任务和生产技能无疑比人力资源管理实践有更大的实际意义。
即使一线管理者具备有效执行人力资源管理实践的能力与动机，假如缺乏参与机会，那么一线管理者将“无用武之地”。参与机会是指组织具有支持个体表达意见的程序，包括三种具体形式：一是一线管理者具有充足的时间执行人力资源管理实践;二是一线管理者得到人力资源专业人员的支持;三是一线管理者的人力资源管理职责权力在制度上得到明确授权。伴随着汽车产能的逐步提升，A公司对一线管理者的生产业务能力要求也越来越高。一线管理者必须保证生产工作任务按时按量达成，还需要承担员工管理、财务支出、技术指导和采购需求发起等管理职责，因此，他们时常因生产经营职责与人力资源管理职责之间的冲突和先后顺序感到矛盾，而工作负荷量与时间压力通常导致一线管理者在人力资源管理实践方面的时间和精力投入不足。部分一线管理者表示，他们曾为了处理生产管理上的任务，完成生产计划，非正式地拒绝人力资源任务。现阶段因老员工的离退休以及新员工的不断加入导致基层队伍青黄不接，一线管理者不得不投入更多时间和精力在基层员工生产技能的指导、培训与监督上。公司一线管理者总是基于“常识”指导人力资源管理实践，从而导致各部门对同一政策的实践结果截然不同，而在此过程中，人力资源部门未能承担对各部门一线管理者的实时指导与监控，无法令各部门人力资源管理实践保持在同一“轨道”上。公司一线管理者的工作说明书中，并没有明确定义其在人力资源管理工作中的权力与责任，从而导致一线管理者的人力资源角色模糊不清。同时，公司人力资源人员对哪些工作应该分配给一线管理者也不甚清晰，有些人力资源专员表示，“一线管理者的执行效果不佳，我们宁可自己来监督基层员工。”从权利下放观来看，缺乏明确的职责将导致一线管理者在执行人力资源管理实践中缺乏个人控制感，无法调动个人积极性，从而导致一线部门与人力资源部门双方缺乏互动，不利于长期有效沟通。
基于工作分析完善一线管理者的任职资格。A公司在选拔一线管理者时，往往从基层员工中选择技术骨干予以提拔，然而，一名优秀的生产工也许并不具有匹配的人力资源管理能力，因此，还应该根据该岗位的实际需求，分析该候选人是否具备人力资源管理潜能。而当内部招聘渠道未能挑选到合适的一线管理人员时，亦可考虑采用外部招聘的方式，通过网络、劳动力市场或推荐等方式寻觅合适人才。其次，通过在职培训提高一线管理者的人力资源管理知识技能。A公司现有的培训体系中，一线管理者的培训课程集中在生产技术、生产计划控制等旨在提高业务能力的课程，而对管理能力的培训课程屈指可数，培训内容浅显粗糙，最终导致培训效果评估并不理想。无论是专业知识与技能还是人力资源知识与技能，都是对一线管理者的人力资本投资，通过培训以提高个体的综合能力，特殊的“双重身份”决定一线管理者的培训内容必须“两手抓，两手都要硬”，管理知识与专业知识不能偏废其一。未来培训规划中，需根据一线管理者的任职资格开展相应的人力资源管理培训项目，从绩效管理、招聘与录用、员工关系等模块具体细分到一线管理者需要提高的子项目，同时积极倡导人力资源专业人员参与其中，结合专业知识分享管理实践经验，有的放矢地提高一线管理者人力资源管理实践能力。
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