提高财务管理能力探究
摘要：从成本会计工作和引入先进成本管理方式抓起，强化成本管理基础。加强成本会计工作从核算和分析入手，通过流程优化和ERP平台建设，实现成本发生由业务端快速地传导到核算端，提高成本核算的覆盖面、精细度、透明度;以成本构成要素为分析基础，将每一项成本的方案对策，并付诸改善行动。积极学习和应用作业成本法、零存货管理、六西格玛全面质量管理等先进管理方法，增强各种方法的适用性。
关键词：财务管理,预算目标,成本管理
根据财务工作难度将所有岗位划分为“基础岗位”和“高级岗位”两大类职级，针对“高级岗位”设置“管理”和“技术”两大平行序列，从“基础资格”“专业知识”“学习能力”“问题解决能力”“协调组织能力”和“人才培养能力”六大角度描述不同职级、不同序列的所有财务岗位的能力要求。从提升决策支持、资源配置、统筹管控能力出发，将“财务规划和执行”“业绩与决策”“资本与风险”“合规、管控和公司治理”领域所需的人才定义为高端人才。根据发展规划，预计所需的财务高端人才数量和梯队;根据高端人才的岗位职责能力要求，通过内部选拔和外部招聘两种手段将具备条件的人才纳入高端人才储备库;人才储备库建成后，随着企业发展规划的更新而更新。财务高端人才库建立高效的培训体系来进行人才培养。培训的主题和内容包括财务管理专题、业务知识专题、内部环境专题和外部环境专题。财务管理专题包括财务预测、预算管理、财务分析、资金管理、资本管理以及财务建模等;内部环境专题旨在帮助财务人员理解企业战略、经营理念和企业文化;外部环境专题则帮助财务人员及时了解国内外的宏观经济环境的变化、法律法规更新、技术前沿领域等。培训方式包括外聘教师、专家交流、在线学习、内部导师讲解、人才库内部经验介绍等。
财务治理体系从内容上包括“财务制度体系”和“财务评价标准”两部分，从层级上包括集团和子分公司两大层级。在集团层面统一进行财务体系建设，设计完整的财务制度体系框架。制度范围涵盖六大财务管理职能和四大基础支持条件，并将其分为纲领、原则、实施三大类;同时，明确各层级制度建设的全责划分。对限行财务制度内容进行逐项详细梳理和评估，并汇总形成完整记录，作为财务制度修订和完善的基础，对不更新、操作性不强的条款进行修订，对缺失条款进行补充。梳理优化财务制度管理流程，确立务实、操作性强的财务制度管理机制，形成“制度规划—制度制定—制度宣贯—执行和检查—更新和修订—制度废止”六个环节的完整闭环管理。子分公司的制度体系建设在集团整体框架下逐项有序推进。
共享服务中心建设以核算共享为第一步，在三级管理架构的基础上实现两级核算。对于原有企业，不消灭基层财务机构，将核算只能集中到共享中心进行批量处理，便于基层财务部门腾出人手，投入决策支持类高端岗位中，推进财务工作标准化，提高工作效率。对于新企业，不再设置基层财务机构，只是派出相应的驻地人员进行票据、税务和实物资产等的管理。
通过预算目标KPI体系梳理，建立一套价值导向的“承接诠释战略、分解落实战略、衡量支撑战略”的预算指标体系，有效解决集团战略承接的问题，确保经营管理以战略为导向，推动战略目标顺利实现。第一，进行集团战略和利益相关者分析，明确集团未来的发展目标、管理诉求和利益相关者要求;第二，以战略地图表现企业战略的关键成功要素，绘制平衡计分卡;第三，以平衡计分卡中的“财务方面”作为集团层面的预算目标KPI;第四，分析预算目标KPI，诠释预算目标与业务指标的关系;第五，根据预算目标KPI的分解，结合子分公司在一体化运营中的定位，明确各子分公司预算目标的KPI。
对于经营预算目标的确定，应大力推进业务模型化建设，将一体化运营模式的价值贡献过程通过数学模型进行固化。该模型不仅可进行多情景模拟的目标确定，还能实现产业链的短板分析、贡献度计算、敏感性分析。对于投资预算目标的确定，则建立在投资项目产能释放进度分析的基础上，以一体化运营各环节的产能匹配为原则配置年度投资预算金额。同时，预算目标值的确定还综合考虑“资本市场”的要求。
在预算编制中，引入管理会计的思想，建立预算目标KPI体系和业务指标的关联，在集团层面建立标准的作业活动库，有效实现财务向业务的延伸。作业活动库的建立区分各业务类型，从顶层的作业大类逐层分解到最明细的作业动因。作业活动库进行进行分层管理，集团统一管理某一级别以上的作业活动，子分公司根据自身管理需求进行细化。
指定《银行账户管理办法》，统一各子分公司的银行账户管理。选择信誉好的银行作为开户行，各子公司开立、关闭账户和账户的重大变更，须按集团的工作流程办理。子分公司必须在集团财务公司开立内部存款账户。借助于信息化手段，对所属外部银行账户全部利用网络管理运行，开通网上银行，提高结算效率。集团对各子分公司银行账户余额实施“限额”管理，超过限额的资金统一上划集团账户。
搭建拜特资金管理系统，作为资金拨付控制平台。子分公司每周两次在系统中提交请款需求，集团依据资金计划在系统中审核请款需求。严格审核追加计划申请，设置追加计划的流程，追加计划不论金额大小和是否客观，一律经董事长、总经理、财务总监批准。各单位无权进行计划调整，如若计划必须调整，必须经过集团批准，充分体现资金计划的严肃性。每月进行资金计划执行分析，掌握执行情况，提出解决措施。
根据子分公司的不同特点开放不同级别的外部融资权限，就融资渠道、方法等对各单位进行审批、建议和业务指导。分公司没有筹融资权限，由总公司统一安排;子公司是融资的签约主体，但任何融资都要得到集团的审批。对不同用途的筹融资实行差异化审核，涉及项目投资款的资金筹集，集团需要对筹资方案整体进行审批，包括银行、金额、利率、偿还期限等;对于一般周转资金，仅对额度进行审批，但周转资金尽量安排内部调剂解决。
对将要实施的投资项目，着眼长远发展和全局效益，认真制定投资规划，全面做好市场论证，做深做细前期工作，充分遵守成本效益原则。凡有新上项目，一律要有资本回报门槛，并以此作为考核投资效果的主要依据。改变不注重投资效益高低、一味追求投资规模扩张的做法。推进各板块业务之间的资源共享和深度，通过流程优化、统筹协调、科技创新保持运营的连续性和均衡性，实现优势做优、短板拉长、打破瓶颈环节，充分发挥一体化运营的协同效应。
战术层面成本管理贯穿企业整个生产经营环节，主要涉及运营成本和财务成本，包括生产运营、筹融资、资产管理三个方面。加强战术层成本管理通过三个方面来实现：一是通过成本对标手段来加强对生产成本、制造成本、管理费用、人力成本等的管控;二是积极筹措低成本资金，满足集团发展的资金需求;三是对现有资产进行有效调整和优化，提高存贷和应收账款的周转，盘活存量资产，深挖潜能，提高运营效率。
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