摘要：利用计算机技术实现各部门资源共享、信息共享，财会、采购、营销、人事、物资管理等子系统分割，形成有机联系的财务成本管理信息系统;引进ERP系统，建立业务、财务一体化的先进管理模式，使财务成本管理发挥更大的功能，贯穿于整个工程施工项目的始终，有效的进行成本控制，提高工作效率。通过成本的控制核算，为企业谋得更高利润。
工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。很多单位单纯的认为成本管理是财务人员的事情。其实不然，如果不能将各部门联系起来，明确整个施工过程中的成本管理责任方，就会陷入快投标、高中标、忙施工、终赔钱的恶性循环中。
对施工企业财务管理的加强，是顺应市场经济发展需求应运而生的，也是建立现代企业制度的必然要求。尤其在多元化趋势和资本市场逐步建立的当今时代，国企化工施工单位为了满足市场变化的需要，就必须改革现行经营体制，改变单一的经营理念，拓展多元化的经营发展思路;通过对财务成本管理等基础管理工作的加强，来实现施工企业的目标需求。实际上，在国企施工建设单位的经营和财务管理中，企业内部多存在各地区各部门分公司财务管理方式水平落后、财务成本管理重视程度不足的问题。特别是对于想要上市的国企来说，如不及时加大对财务成本的管理工作的关注力度，重视并提高对财务管理的认识，就会严重影响企业的发展进程。
不可否认，在国企的施工中各部门都在各司其责，但它们之间的关联衔接性不强。一般都是项目部负责接管工程，一旦接到任务，就会忙于各种材料、设备的选购和组建施工人员队伍等的准备活动，很少考虑到成本问题，缺少对成本控制的动力，更为重视工程项目本身而忽视了成本管理的工作。因此，该部门在完成上交的资金指标这一硬指标的时候，经常会忽略成本的节约部分这一软指标。相反，财务部门主要负责成本的核算，对成本的变化和利润的高低再了解不过，但他们却只是核算，没有对项目部资金的投入形成任何的干涉和影响功能。成本的核算成了空壳，丝毫不能削减项目部前期准备的各项资金。
特别需要注意的是，有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”。因此，索赔准备的工作会议应该在施工期间召开，并贯穿于工程中标、签订合同到竣工结算的全过程中。对设计图纸与实际施工产生问题的资料进行收集，作为索赔依据;并对今后子工程中可能带来亏损的部分及时与业主沟通，提出可行的参考意见加以弥补，来进一步加强项目全过程的成本控制管理。
垫资施工已经成为当下建筑单位及承包方的主流趋势，是施工企业为了维护企业信誉、争取到工程项目经常采取的一种措施。事实上，企业对新上的工程项目是不准垫资施工的。这一起行为，经常会导致拖欠款事件的发生，引发悲剧，也会让施工企业陷入资金难以周转或资金链断裂的尴尬境地，给企业的经营造成困难。为了避免这些情况的发生，施工企业应在必要的垫资工程中，要找具备担保自个的建设单位担保，经相关负责部门批准后实施，并成立专门的催款小组以保证款项的如期收回。
资金监控不到位，也是国企施工单位中较常见的问题。主要表现在：资金拨出之前管理不到位，对项目部的资金流向想在掌控之内，但又怕管死;资金拨出之后的审计监督也没有系统的考核办法。尤其是在国企施工单位的各地部门资金控制主体，都集中在项目经理一个人身上的时候，由于缺乏系统的管理，导致资金具体流向的监控难度更大，瞒报和虚报等问题严重。
在建筑业竞争激烈的今天，施工企业的经营风险也在不断增加，诸多不确定因素都会导致资产的减值。加强国企内部下属项目部的管理控制，减少多头开户、随意投资的现象发生，积极组件网络平台加强实时在线监控，对降低成本管理有显著的效果;同时，也能有效的降低资金使用上的风险，让内部资金的每一笔支出和流向都更加符合国有施工企业的整理利益。除了对部门项目的大支出加以控制外，还要在细节处下工夫。
项目的全过程成本控制主要包括：工程的立项、招投标、采购和竣工结算的各个环节。首先，是工程立项的成本控制，要熟悉并理解整个招标文件的内容，及时发现错误遗漏为报价和今后的索赔提供依据，找出盈利和亏损点，在全方位的评估之后做出工程概算。其次，是招投标的成本控制。按照施工图纸标准要求对工程量、市场材料价格、工程规模和技术措施等计算直接成本，并作为公司投标最低报价的参考。为了使控制成本有具体目标，要把预算成本分解为人、材、机几个部分，使之在施工中严格控制在预算标准之内。接着，是采购控制。不盲目采购专项设备，合理规划进行采购成本的控制，让采购的设备正好能满足工期和施工质量的要求，不出现闲置浪费的现象，也避免因设备不足导致工期拖延的意外发生。最后，是竣工结算的成本控制。前期要保管好每一张联系单，保证决算编制的正确度和完整性。在向业主提供决算前，先进行内部成本分析，并对两者进行对比。如出现较大问题要及时查找，确保取得足额的结算收入。
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