摘要：从一家专做采矿的公司，到如今多元化的跨国企业，一百多年来，3M共开发了69000多种新产品，平均每两天开发约3个新产品，并对现有产品不断更新。3M的产品不仅多，而且覆盖广泛，以至于人们已经无法判断3M究竟属于哪个行业。全世界超过50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育、通信等各个领域，3M还在医疗、高速公路安全、办公文教、光学产品等核心市场占据领导地位。
时至今日，3M每年仍有500个新产品被开发推广，每年35%的销售额源于最近4年的新产品，10%的销售额来自过去一年开发出的新品。要在多行业、多种类的产品线上保持如此高的产品创新率，还要在百年的风云变幻中持续创新、保持青春活力，3M依靠的是其引以为傲的“无边界创新”以及由上至下的开放心态。
给员工一块自留地
在工作中给员工一点空间，让他们去做自己想做，并且喜欢做的事，既让他们在工作中不必压抑自己的其他兴趣，私心得到满足，保持了工作热情，又让企业能够从中获利，如此一箭双雕的好事，3M自然崇尚。
3M一直标榜的“无边界创新”在于，你可以研究其他部门的工作，也可以对公司、行业以外任何你感兴趣的领域进行研究。单一领域的研究是一系列并行、延伸线条的时候，一切似乎很简单，只需要不断改善现有的产品或技术。但当创新变成多线，而且不同线条间还存在交叉的时候，事情就不那么简单了，3M正是把这种无边界创新视为它的生命线。这种理念让3M内部的产品线相互借鉴、融会贯通，也让其突破行业界限，获得多行业、多元化的发展：3M典型的连接技术，既用于办公用品报事贴，即便利贴，又用于电子元件的连接;微复制技术既用于光学，也应用于电子、薄膜、照明等多个领域。
然而要实现边界的打破，就必须要有培育“打破边界”的“土壤”。在3M，这个土壤就是“15%原则”和“酿私酒”制度。
允许员工在工作时间内，用15%的时间从事个人感兴趣的工作，进行自己的研究，去做他们认为对公司有利的事情，这就是3M的“15%原则”。通俗一点说，就是干私活、酿私酒。
其含义并不是大家每天都看着自己的表，把8小时中的1小时12分用于自己的研究计划，而是说，如果研发人员有个好主意，想花时间进行研究，那就有拒不执行上级命令的权利，然后全力以赴地去干。而且，3M的管理人员也有义务对此视而不见，只要按时完成其本职工作就行。
15%原则让每一位员工都有自由时间进行与核心业务不相关的创新思考，保证了公司精力并非全部花费在短期利益上，它让“创新成为每个人的责任”。新的创意也常常从3M的基层员工中产生，员工在得到创新乐趣与奖励的同时，自酿的私酒也给公司带来了丰厚的回报：被欧美权威机构评为20 世纪改变人类生活方式的十大发明之一“报事贴”就是在15%原则下诞生的。
3M的这种原则适用于它的每一级公司，在3M中国研发中心，对15%原则的尊重也促成了很多新奇发明。比如诞生在3M中国研发中心的重量级发明――把显示器上的四个发光灯管拆去两个，贴上3M的增亮膜后能让亮度保持一致的工艺，这个技术最初的想法就来自3M中国研发中心资深经理堵光磊15%的自由思考时间。目前，世界上30%的显示器都采用了这一技术。
有时候压得太紧，员工只会按照企业设定的方向发展，而给员工一块自留地，任其自由发挥，也许就会有意想不到的惊喜，3M的创新通常来源于此。
由上至下的开放
有了创新的土壤，就要去维护这些土壤，从而保证创新的“茁壮成长”。为了保证15%原则能落到实处，自下而上传递无阻，就需要由上至下的开放。
3M鼓励员工主动实践自己的构思与创意，并且容忍错误。创新的成果固然美好，但过程却不乏曲折，3M的创新人员失败后，一般情况下，薪金、待遇，甚至晋升都不会受到影响，3M要让员工敢为创新冒险，为他们消除一切后顾之忧。
同时，3M要求管理层耐心倾听任何一个人的原始创意，无论当初看这个创意是有多么的荒诞不羁。3M的一条经验是，“最重要的是知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。”领导者要懂得授权，把嘴巴闭起来，把手放在口袋里，放手让团队去做事。
在员工提出的创意产品开发的微妙阶段，3M的管理人员不仅故意对下属的研究计划视而不见，还暗中帮助他们将那些研究列为公司的正式研究计划，以保护创意人免受外人对有关开支、最后期限、市场调查以及预计商业利润等问题的检查和监督。
3M全球常年设有两笔专项基金，分别是起源基金和开拓基金，它们的作用就是给那些有新想法，但不能得到现有业务部门支持的创新项目经济上的支持，即使员工的创新理念和公司现在发展重点并不特别匹配，员工仍然可以申请这两项基金，得到资金继续创新项目，说不定在未来，这些创新能让3M有意想不到的收获，3M不会轻易放过任何一个有可能产生创新产品的创意。
3M开放的不止是管理层的心态、制度，还有一切的组织结构、人力资源配置、薪酬设计体系，这些体系会根据员工的创新发明情况随时进行调整。不管项目是否能马上带来直接效益，只要创意转化成了产品并成功推广，每人的薪水都会得到提升，甚至晋升。
3M采用的是扁平化的组织机构，分为中心、高级与部门实验室三层，在这种结构中，可以不断分化出新的创新项目组织。如果一个员工有了某项创新想法，他可以根据自己的意愿，在公司内召集对该创意感兴趣，或者他认为需要的人员来组建项目小组，这些人员可以包括销售人员、研究实验室人员，甚至是财务人员。总之，只要你对这个项目感兴趣，不管你身处哪个部门，都可以参与到新产品的开发中来。
当这个产品被开发出来，并投放市场，项目部门的基础工程师就会升级成为产品工程师。当产品销售额达到2000万美元，这个小组可以升格为独立的产品实验室，小组长也自然变为“研发主任”。当整个部门再向上升级为高级甚至中心实验室时，各个部门中的人也随之晋升。
在创造全新部门的同时，为了能使优秀的研发人员安心研发，3M还设置了双梯晋升制度，研发人员可以自行选择担任管理部门或者研发部门的职务，3M以级别定酬，而非职位，不论在哪个部门升迁，给予的待遇和地位都没有任何差异。有时即便你是个光杆司令也无所谓，比如3M的财务分析经理，他可能没有任何下属，但他同样拥有高等级别和薪酬。
从最高管理层到基层，从组织结构到人力资源、薪酬设计，3M以由上而下的开放，“容忍”下一层级的“荒诞”创新，让3M“15%法则”的成果能够自下而上毫无阻碍地生长、传递，最终，最大可能地实现创新，为公司带来利润。
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