摘要：无论外包模式如何复杂，不同研究者对人力资源管理外包流程的界定大致是相同。正如Greer，Youngblood和Gray的观点，人力资源管理外包的流程可分为外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系和监督评估供应商绩效等五个阶段?。因此，人力资源管理外包决策，是整个人力资源管理外包流程最重要的阶段。
一、人力资源管理外包现状及相关理论解释1990年，C.K.Prahalad&Gray Hamel在哈佛商业评论上发表“企业核心竞争力”(The Core Competence ofthe Corporation)--文，率先提出“业务外包”(Business Process Outsourcing)的概念，在他看来，业务外包是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能外包给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而企业自身可专注于其具有核心竞争力的功能和业务。人力资源管理外包伴随业务外包而产生，Greer，Youngblood&Gray认为：“人力资源职能外包，是由外部伙伴在重复基础上，从事原来由企业内部从事的人力资源任务”。关于驱动人力资源职能外包的原因，研究者认为比较复杂，例如，Atkinson认为，降低运营成本、改善业务关注的焦点、加强管理控制以及与服务商分享，并共同发展策略等因素驱动了人力资源管理外包的发展乜j。Woods更是进一步指出，21世纪人力资源管理存在两个相互矛盾的趋势：一方面人力资源对组织更加重要;另一方面传统的人力资源将被外包和技术代替b1。
Arnold按照外包程度，将人力资源管理外包分为自制(in sourcing)、内部外包(internal outsourcing)、外部外包(external outsoureing)三种。自制是指内部制造;内部外包指中心外包、合作模式、合资企业和投资等;外部外包是指正式合作、非正式合作、现货交易等。自制和组织结构对应，外部外包和市场结构对应，内部外包和混合结构对应。Gilley&Rasheed的研究，则按重要性维度，把业务外包分为周边外包和核心外包两种基本类型。而Lepak&Snell的研究，则进一步根据价值和独特性两个维度，把业务外包分为周边业务、核心业务、传统业务和异质业务四种类型怕o。依据人力资源管理外包的特殊性，Brian S.Klaas，John AMcClendonll等将企业的人力资源职能外包行为分为四种：第一种是综合性活动，如人力资源规划、员工绩效评估等;第二种是交易性活动，如薪酬支付;第三种是与人力资本有关的活动，如技能开发、人员培训;第四种是人力资源获取活动，如人员招募、选聘"1。
从实践来看，人力资源管理外包已发展成为了当前人力资源管理最重要的趋势之一。以美国为例，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，人力资源外包是该领域中增长最快的部分，2000年美国入力资源管理外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的调查(Brian S.Klaas，John McClendon&Thomas W Gainey)表明，人力资源服务方面的收入到2006年达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域”’。在欧洲，有77%的企业进行了外包，其中至少外包三项人力资源管理工作的企业达被调查企业的33%。2004年2月，由美国人力资源管理协会实施，并有超过2000名SHRM成员参加的调查(Society for human resource management：Human l沱$OUl"Ce outsourcingsurvey report，2004)。结果显示，大约60%的公司将至少一个人力资源管理职责外包出去;外包最频繁的领域有：背景调查(49%)、员工援助计戈4(47%)、灵活开支帐户管理(43%);人力资源管理方面被最经常外包的职能是：保健福利的管理(36%)、退休金管理(36%)、薪酬(35%);而公司采取外包时考虑最多的因素是：降低经营成本(56%)和提高遵守法律风险控制(55%)。
从人力资源管理的内容来看，人力资源管理外包可以分为以下几种模式：(1)由KATZ提出的PEO模式。
PEO是指专业雇主组织，也称为雇员租赁公司，由人才租赁公司转变而来，主要集中在中小型企业。PEO雇佣客户企业的员工，并负责部分人力资源职能，如发薪、直接存款、工人的补偿保险、健康保险等。(2)ASP，这种外包模式是供应商通过计算机网络为客户提供各种“应用技术服务”，用户并不需要购买应用技术，只是使用该技术并按“服务”的具体情况向供应商付费。适宜那些想实施信息化技术改造而又存在资金不足、rr人才匮乏等问题的中小企业。(3)CPA模式，即中心人事代理模式，可以为需要财务专家的企业提供人力咨询服务。(4)共享服务中心模式，它建立在以语音反应系统、网络系统、工作流程和镜象为基础的技术上，人力资源职能由部门转向重组、流程化，是外包决策的代替方案。(5)人力资源战略模式。指人力资源职能从个案管理转向变革管理、领导文化和文化建设，并提出了人力资源的三个输送模式，建议型、影响型和指导型，这三个的控制程度分别由小到大。(6)临时工模式。由于裁员、全球化竞争、技术和市场的快速变化，企业员工的“跳槽”现象日益突出，企业对人员的需求也不一定是长期的，临时工模型，帮助大公司建立“核心队伍+援助队伍”。
有关人力资源管理外包的优势的研究，Gilley和Rasheed认为，外包优势主要在于降低成本、提高灵活性、增强核心竞争力、提高质量、减少风险。对于这些重要性的解释，交易费用和核心竞争力分析是两个重要的视角。从交易费用来看，当交易成本小于企业内置人力资源业务的生产与管理成本时，人力资源管理外包就成为了一种必然选择。但是，更多的理论观点集中核心竞争力视角的分析，Switser指出，人力资源管理外包的趋势是从以往的成本节约观点转向获取竞争优势，并预测外包代表了专业服务公司在未来10年中唯一最大的成长机会，未来典型的大公司将可能由三部分组成：较小规模的核心员工、大量的临时工和供应商网络隅。这样的观点基于如下的认识：首先，通过非核心业务的剥离，能保证企业把有限的资源和精力，集中在企业的核心能力发展上;其次，人力资源的外包有利于技术创新和组织学习。通过资源外包，能使企业接触到优秀供应商的新技术，就可以充分利用外部供应商的投资和研发能力，促进技术创新和组织学习。
同时实行资源外购战略，可将价值链部分环节的风险，转嫁给其它企业，实现真正的风险分担，对客户的需求能更快速地反应。
二、人力资源管理外包决策观的演化
人力资源管理外包决策的研究，大致经历了两个阶段，第一阶段，人力资源管理外包仅仅被认为是成本削减的工具，人力资源管理外包决策主要考虑的是“成本因素”。第二阶段，人力资源管理外包被视为增强 核心竞争力的重要策略，人力资源管理外包决策主要考虑其对发展企业核心竞争力的贡献。但是近年来，随着人力资源管理外包风险的不断增加，对人力资源管理外包的运行控制引起决策者的注意，成为了决策研究需要重视的问题。人力资源管理外包的可控性，成为另一个重要的决策依据，任何有利于成本节约与核心竞争力增强的决策，都可能在实施过程中蕴含不可能估计与预测的风险，在决策过程中，对风险的规避问题，实质上是转化成对外包可控性衡量的问题。不可靠的人力资源管理外包方案，无论是否能为企业提供成本与竞争优势方面的好处，都可以因可控性标准因素而否决。因此，有关人力资源管理外包决策的研究，在以上三个因素的影响下，形成了以下三种重要的外包决策观：
1.基于成本节约的人力资源管理外包决策观。第一阶段的人力资源管理外包决策研究深受交易费用理论的影响。自科斯于1937年提出“交易费用”的概念之后，许多学者基于这一理论发展了相关的企业业务外包的决策模型。例如，Vining和Gloveman认为，在外包和自制两种选择中，存在三种成本：生产成本、谈判成本和机会主义成本，后两种成本又统称为治理成本。企业要寻求生产成本和治理成本总和最低的方式，就要对企业的外部化的总成本和内部化的总成本进行比较，只有当外包的总成本比内部总成本低时，才能将该项业务活动外包出去，反之则应该选择自制。同时，他们还提出了决定治理成本的三个主要因素，即生产复杂性、竞争性和资产专用性，企业要根据不同的情况进行相应的外包决策挣1。
Klaas，McClendon，Gainey进一步将交易费用理论运用于人力资源管理外包研究。他们认为，企业有市场契约和组织层次两种可供选择的治理结构，企业会选择总交易成本最小的治理模式，而总交易成本来自于价格、维持契约和员工关系的费用、监督绩效的费用以及机会主义。正是在成本因素的驱动下，企业通过人力资源管理外包，将一些常规性的人事服务(如招聘等)外包给服务商，进而可以裁减相当数量的雇员并且降低企业的管理费用。
在成本节约观的指导下，降低成本成为许多企业进行外包决策的主要考量，企业外包成本与企业生产成本之间的差值，是影响企业是否外包的主要动因。正如2001年美国外包协会的调查表明，成本节约成为为美国企业“外包十大理由”之首。
2.基于核心能力发展的外包决策观。仅仅考虑成本因素，并不能满足企业长远发展的需要。外包决策时过分强调削减成本会导致企业的短视行为。假若企业的服务质量出现问题，其所带来的损失将远远大于外包带来的成本节约。随着战略理论的发展，人力资源管理外包的战略意义开始受到重视，研究者意识到，人力资源管理外包不仅仅是企业削减成本的工具，而更多地被作为一种战略工具来帮助企对高业获得更好的绩效QuiIm和Hillmer的外包决策模型，较好募地说明了核心竞争力对外包决策的影响，企责业不应该外包与其核心能力直接相关和密切誓徭联系的核心业务及关键业务。假如企业确定某项业务能够为企业带来长期的竞争优势，那么即使该业务目前的效率欠佳，企业也不能将其外包。
美国国家事务局(BNA)2004年对900家企业人力资源管理外包情况的调研表明，在有关人力资源管理外包驱动的调研中。69%的企业选择了获取更好的专业技能和知识，44%的企业选择了提高服务质量，雨只有28%的企业选择了节约成本。这样，在人力资源管理外包的背景下，一种商品或服务将越来越多地体现为若干企业的核心能力的整合，不再完全依靠一家企业的力量来完成。这样，专业能力的贡献就成为企业利润的主要来源。识别、培养企业的核心能力将成为企业发展的关键。
3.基于企业与供应商心理契约的外包决策观。在合作关系中，对机会主义行为的控制机制有两种：契约(Contract)和信赖(Trust)，与人力资源管理外包供应商的合作契约可以抑制机会主义倾向，但不能有效地消除它。而信赖则被认为是防范外包过程机会主义倾向最有效的手段。
一些新的问题正影响着人力资源管理外包的质量。企业对于人力资源管理外包决策也更加慎重，除了成本和增强核心竞争力等因素，安全性成为企业在人力资源决策过程要考虑的第三类因素。如前所述，SHRM人力资源管理外包调研也表明，大部分企业表示“担心外包后对业务的运作失去控制”。人力资源管理外包决策除了考虑前述的成本及核心竞争力因素外，还非常重视外包的可控性和可持续性，因此，“双方的信任”解决这一问题的重要前提。Arts&Brush认为，企业虽然可以通过签订合同的方式来限制双方的权利和义务，以保证外包过程的顺利进行，但是实施的过程充满不确定性，完全通过合约将耗费大量的时间和资金‘1¨。
因此，人力资源管理外包的有效实施更多有赖于双方的彼此信任，笔者将这种信任定义为组织之间的心理契约，它是在外包过程主观的，取决于契约双方的心理预期以及相互的承诺与互惠。与供应商是否保持良好的关系，是双方能否长期合作的重要因素，成为了影响人力资源管理外包决策的重要因素，关注供应商的行为，保持良好的合约关系，从而增加长期合作可能性，是可靠性决策标准的要求。因此，人力资源管理外包决策应由可行性标准(成本、竞争力等因素考量)和可靠性标准(与供应商关系)共同决定。
传统人力资源管理外包决策研究，一般基于成本、核心竞争力的一维或二维因素分析。例如，Vining和Globcman提出了外包的四种具体情形：(1)低复杂性低专用性;(2)低复杂性高专用性：(3)高复杂性低专用性;(4)高复杂性高专用性。以此为基础进行外包决策。胡志林从二维因素出发，认为人力资源管理外包决策模型主要应考虑核心竞争力和成本收益两个维度，依据外包对加强企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度可建立矩阵mJ。然而，由前面的分析可知，类似的模型并没有考虑由于供应商变量所产生的外包风险，依据权变的观点，由成本一核心竞争力矩阵决定的四种外包情景随第三维变量——与供应商关系变量的变化而变化。基于此，本文提出人力资源管理外包决策的三维模型，如图2所示，供应商的可信度、成本节约、对核心竞争力的贡献三个维变量影响人力资源管理外包的决策：
横轴(对核心竞争力的贡献)沿此轴越近原点(A)，则外包对企业核心竞争力的贡献越小;离原点越远，外包对企业核心竞争力越大。纵轴(成本节约)沿此轴越近原点(A)，外包成本收益越低;离原点越远，外包成本收益越高。立轴(供应商的可信度)沿此轴越近原点(A)人力资源管理外包商与供应商的心理契约越不稳定，外包商的可信度越低;人力资源管理外包商与供应商的心理契约越稳定，可信度越高。
依据这一模型，(1)当某一人力资源管理外包既可增强企业核心竞争力，同时收益成本又高，同时拥有可信度高的供应商时，这是外包的首选，外包将会获得最好的收益;(2)如果某一人力资源管理外包供应商的可信度较低，将会导致外包的风险，决策时倾向于否定，或者重新选择新的外包商进行评估;(3)成本不是唯一的决策因素，当成本效益较高，但外包可能削弱企业的核心竞争力时，决策时也倾向于否定。反过来，即使成本较高，但有助于加强企业核心竞争力时，在进行合理的成本控制基础上，也可进行人力资源的外包和部分外包。
三、对我国人力资源管理外包决策的启示的贡献
随着我国人力资源管理外包的发展，外包的风险性日益成为了一个值得关注的问题。例如，由于外包立法律机制的滞后性，外包企业经历风险后缺少法律的保护，人力资源管理外包的风险性成为制约发展的一个重要因素，一定程度上影响了我国人力资源管理外包市场的发展。 外包风险主要来自内部和外部两个方面。外部风险包括选择外包供应商时产生的风险、由于缺乏监督机制监控外包商行为而产生的风险以及和外包商建立良好合作关系产生的风险等;而内部风险有企业自身能力约束的风险、企业员工及公众的反应风险及企业文化的沟通风险等。
依据人力资源管理外包三维决策模型，结合我国目前人力资源管理外包现状来看，外部风险的防范具有重要的意义，企业在进行人力资源管理外包决策时可以从以下两个方面控制外部风险：
(一)慎选外包商并发展双方良好的心理契约面对着市场中的众多的外包供应商，目前并没有一个大型外包供应商已经分类挑选出各种合适的外包模式，但却已经形成一种重复的、可持续的，有利可图的交付系统，因此，企业在进行选择的时候，要考虑到外包供应商长期协作的能力，对外包供应商进行详细的考察。企业可以从其现有的顾客人手，调查、询问他们的外包情况、收益及供应商的能力等，企业还应该详细了解供应商的意图以及为达成双方协议的其所提供的方案。为了更好的判断外包商对企业是否做出贡献，Bill Roberts建议企业可以自己回答以下这些问题：
(1)他们是否有在技术、人员、程序以及设备上进行固定的投资?(2)他们是否有为发展这个项目有战略性的计划?(3)他们是否是仅仅在操作某项业务还是以此为基础来为你传递更高效率的管理h副?
为了加强相互的可控性和提高外包的服务质量，外包供应商跟企业的联系越来越紧密，外包供应商从原来的一个合作伙伴，最终可能发展并取代公司一个部门，同时有的国外企业为了加强对合作伙伴的控制和监督，甚至会入股该外包公司，比如：英国石油(BP)曾和美国外包商埃克斯特(Exult)签署了长达7年，价值6亿美元的外包协议，并且BP还拥有Exult 8%的股份。
因此，我国企业在外包过程中，决策者要充分重视与外包商的关系，基于互利互惠的原则，建立组织问良好的心理契约，发展双方的伙伴关系，在诚信的基础上，履行双方的责任与义务。
(二)综合分析和控制人力资源管理外包的风险资源外包的风险由影响因素的复杂而显不确定性。Quinn和Hilmer曾提出三个外包风险：损失关键技能或开发了错误的技能、损失交叉技能、损失对供应商的控制¨引。戴和忠(2001)认为外包的坏处是：核心能力判断事物;关键技能丧失、价值链节点失去控制、内部创新来源的下降¨引。就如上文所提到的外包的风险主要来自内部和外部两部分。内部风险主要还是跟自企业自身特有的核心竞争力有关，随着外包商的介入，企业自身的适应能力，核心能力及企业的文化都将面临考验，如处理的不好可能会造成企业专业人才流失、失去对外包项目的控制、企业失去学习和创新能力等问题，而这些问题都将直接影响着企业的核心竞争力。
外部风险主要还在与外包供应商的合作时发生的，由于双方目标的不一致性，就很难避免“道德风险moral hazard)”的发生。所谓道德风险，是指从事经济活动的人在最大限度的增进自身效用时做出不利于他人的行动。另外由于信息的不对称和合同的不完备，企业的利益将有可能受到损害。在外包实施的过程中，随着外包商对企业的深入，“依赖风险(dependency risk)”和“泄密风险(spillover risk)”就会出现，并且如果外包活动包含了企业核心业务流程的话，那这种风险就会表现得尤为突出。
为了避免和控制上述风险，企业应该做好充分的准备工作，在进行外包业务的前期应该对需要外包项目进行分析，严格筛选外包供应商，拟订外包合同，制定外包预计达到的目标并预测可能出现的风险。在外包实施的过程中应该多跟外包商和企业内部人员进行沟通，不断改进，确保外包活动不要偏离预先制定的目标;建立风险管理组织和制度，实施风险控制;对外包商的活动进行监督和评测，不断进行反馈，及时发现问题，促进外包商不断改进外包活动。
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