论文摘要：企业财务管理人员和其他高层管理人员可以通过对本企业财务报表的分析，了解到企业资产的分布及其流动性、偿债能力、盈利能力、费用水平等基本情况;通过与历史财务报表数据的对比，则还能了解本企业一些重要的发展趋势，从而有利于决策者充分考虑自身的资源和条件，制定出切合本企业实际的决策。
1 从财务报表分析入手，了解企业整体状况
财务报表是企业发布的提供企业经营和财务信息的正式文件。公司定期发布的至少有两张主要报表：资产负债表和损益表。作为对这两个报表的补充和说明，同时发表的往往还包括一些附表、附注及说明。在某些情况下，有关当局还要求企业提供现金流量表，提供企业与外界之间的现金交易信息。通过对会计报表及其补充资料的分析，处于不同地位的财务管理人员和企业的其他管理人员可以了解到他们各自想要了解的许多情况。
2 财务报表分析的局限性
财务报表分析在为我们了解企业整体状况提供一种比较简便的方法的同时，也存在着明显的局限性：
首先，资产负债表中的资产价值并不等于企业资产的实际价值。在我国，有关法规允许计提的各项准备以及折旧、摊销等比例严重偏低，致使现金以外的企业资产账面价值往往高于其实际价值，而且由于各企业情况不同，报表对资产价值的高估幅度也难以直接通过报表数据加以确定。
其次，通过损益表数据来考核下级企业的经营业绩时，除了因与前述相同的理由，对有关资产的高估会导致对利润的高估外，把净利润作为主要考核指标也有许多明显不合理之处。由于企业的资本结构、对设备和场地的投资、利息水平和税赋水平等等因素一般不是企业的经营管理者可以控制的，而净利润指标却是涵盖这些因素的。把被考核者无法控制的因素纳入考核范围违反了可控/不可控原则，往往会导致错误的或有严重偏差的结论。
最后，财务报表无法直接提供我们关于技术先进性、产品结构、人力资源等等关乎全局的基本情况。
3 关于如何弥补报表分析局限性的建议
在通过财务报表分析了解企业整体状况过程中存在的上述局限性，有些我们可以借助进一步的财务管理方法加以解决，有些则可能要借助其它管理学方法才能较好地解决。
对报表资产价值不实，不能准确反映企业整体资产状况及其结构的问题，有些企业有一些相当有效的解决办法，如根据本企业或本行业客户的总体经营状况和支付习惯，确定不同帐龄段应收账款的坏帐比例，通过滚动的帐龄分析，定期调整应计提的坏帐准备额;对于存货用市场价值或变现价值来调整账面价值;固定资产价值则使用重置成本进行调整。经过这样的调整，就基本上保证了资产价值的真实性，结合报表使用，可以提供更加真实的企业情况。为了更加有效地考核企业经营管理者的经营业绩，许多企业的董事会或上级公司对净利润标准作了调整，通过财务手段把利润指标中企业经营管理者不可控制的因素剔除，这样就可使考核指标更趋合理。本人所服务的亚洲战略投资公司对下属企业经营管理者的主要考核指标是EBITDA(息税折摊前收益二净利润+利息支出+所得税+折旧+长期资产摊销额)。这个指标将在计算净利润时已包含的企业经营者不可控制的利息费用、企业所得税支出、折旧费用和无形资产等其它长期资产的摊销费用加回，从而更加真实地反映了企业经营者的工作成果。这样的指标结合其他一些财务指标如流动资产周转率、固定资产销售率(销售额/固定资产净值)等，以及一些非财务指标如新产品开发速度和储备数量、员工培训情况等，就可以相当全面地反映企业经营者的经营业绩。
4 预算在企业整体管理过程中的应用、问题及对策
现代企业管理学一般认为管理包括计划、组织、领导和控制四项功能。而预算作为财务管理工作的主要内容之一，往往涵盖了销售、成本、费用、利润、投资和流动资产管理等几乎所有可以用财务指标衡量的方面。预算既是企业整体计划最主要的形式，也是进行控制的主要依据。预算在现代企业管理中的应用十分广泛。在一个现代企业中，为了适应竞争的需要，往往设有相当复杂的专门化机构。在这些专门化机构之间，运作方式和工作任务往往存在很大的差异。同时企业与企业之间也存在这很大的差异，货币几乎是我们能够找到的唯一一个可以广泛适用于各个企业和部门的衡量标准。这在某种程度上说明了预算被如此广泛运用的原因。
以本人目前所服务的亚洲战略投资公司为例，该公司要求下属企业每年年末编制一套包括22个报表的下年度预算，这些报表多数都包含着按月份逐月细分的进度指标，亚洲战略投资公司据此考核和督促各下属企业的各种进度，以确保集团整体年度目标的实现。
在下属企业中，经营管理层在把本企业的预算作为自己的整体经营目标的同时又会将有关指标分解到各个相关部门，并定期加以考核，以确保企业整体经营目标的实现。古语有云：凡事预则立，不预则废。在今天这样激烈的竞争环境中经营企业，很难想象一个具有一定规模的企业可以没有一个事先确定的详尽的预算。事实上，现在大部分具有一定规模的企业都有或粗或细的预算。
5 预算编制和在实际管理中运用过程中存在的问题
虽然现在大部分具有一定规模的企业基本上都有预算，但由于各种原因，在预算编制以及利用预算在实际工作中进行考核、控制时却往往都存在这样或那样的问题。
首先是预算缺乏严肃性的问题。许多企业在编制预算时仅仅根据上级企业或董事会为企业确定的一两个指标(如利润指标)由财务人员闭门造车;编完后也很少拿来作为过程控制或进度考核的依据。很多国有企业的预算就属于这个类型。企业内部在主观上没有加强管理的愿望，处于企业外部的主管部门(或上级公司)客观上对企业预算的要求也不严格，更没有人认真监督和考核其执行情况，预算形同虚设也就不足为奇了。与之相对地，另一些企业则过分强调预算的严肃性，使预算成了一种僵化的东西。现在有很多需向上级公司或董事会负责的公司，其上级公司或董事会十分关注其经营情况并对其经营业绩有十分严格的考核制度。在这类企业，预算的刚性一般都比较大。特别是有上级公司，而上级公司又要向它自己的董事会负责的企业，预算的刚性往往更大，因为其上级公司很难要求董事会改变对自己的考核指标，所以它也几乎不可能允许下属企业改变预算。但事实上在充满竞争和风险的环境中经营企业，常常会遇到许多事先无法预见的情况，客观上要求企业适时地改变某些计划，以适应变化了的环境。
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