摘 要：物流企业(Logistics enterprise)指从事物流活动的经济组织，至少从事运输(含运输代理、货物快递)或仓储一种经营业务，并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。
关键词：物流企业,绩效评价,财务
一、研究背景及意义
1992年，卡普兰和诺顿两人提出了平衡计分卡理论。平衡计分卡的核心假设是：战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度各自内部及其相互之间因果关系作用的结果。这一理论的诞生，填补了企业实现战略目标与绩效考评两者之间如何进行有效衔接的空白。笔者以物流企业常用的平衡计分卡指标为例，分析如何在明确战略目标的前提之下，充分利用各项指标之间制约或促进的逻辑关系，实现考评指标体系的“平衡”，进而保障企业能够通过科学、合理的管理手段去实现既定的战略目标。避免被考评的部门和人员为考评达标而有针对性地采取“拆东墙补西墙”式的应对手段，从而使考评失去了应有的意义。
二、物流企业平衡计分卡常用评指标
(一)物流企业的战略目标
现代物流业早已不再是仅负责产品在空间和时间范围内的运输这样简单的职责，而是在物品由供应地向接收地的实体流动过程中，承担着将运输、储存、装卸、配送、信息处理等一系列功能有机结合起来以实现用户需求这一最终任务。因此，现代物流企业需要以提升客户满意度为基础，从整个供应链管理的角度对物流问题进行战略规划。笔者将“提升客户满意度，成为客户信赖的供应链保障者”设定为企业战略目标，通过平衡计分卡四个层面指标的分析，找出如何利用各层面指标的关联性来实现企业的战略目标。
(二)物流企业各层面常用指标
1.财务层面指标
1、 (1)利润总额
利润总额衡量考评周期内所有收入的税前收益总量。利润是企业经营的根本目的和可持续发展的基础，没有一定规模的利润收入，企业的现金流就会始终面临一定的财务风险，企业重点发展计划就有可能因无法获得持续稳定的投入而难以维持，更不可能为客户提供优质的供应链保障服务。因此，必须要在财务层面的指标中包含利润总额这一指标。
2、 (2)主营业务收入增长率
企业在确定了战略目标之后，必然会同时将与实现战略目标紧密相关联的业务确定为企业未来经营重点关注的对象，即企业的主营业务。因此，通过计算每一个绩效考评周期内主营业务收入相较于上个周期的增长情况，能够准确分析企业是否真正将经营重点与战略目标保持一致，是否存在因为短期利益的影响而忽略了企业主营业务发展的短视行为。
3、 (3)主营业务成本比重
对主营业务的发展的重视必然会导致对该项业务加大投入各种资源。因此，也就需要对相关投资和成本费用加以控制，保证投入与产出的合理比例，提高资金使用效率，避免成本增加过大。同时，对主营业务成本的科学控制虽然表面上看起来，在短期内可能会对主营业务收入增长率造成一定的负面影响。但从长远发展的角度来分析，这种制约能够使得主营业务避免落入单纯依靠加大投入来换取发展的粗放模式，从而保证主营业务的发展真正能够起到增强企业核心竞争能力的战略目的。
2.客户层面指标
(1)客户满意度
客户满意度是客户保持率和客户获得率的基础和驱动指标，可以对企业经营业绩做出反馈。通过客户满意度调查可以了解客户关注的需求点在哪里，从而帮助企业有针对性的改进自己的产品和服务，保证企业留住老客户，开拓新客户。
(2)客户保持率
此项指标反映与企业曾经有过业务合作的既有客户继续保持合作关系的比例。在客户层面，很多企业用客户满意度调查表的形式来了解客户对企业的满意程度。但需要说明的是，企业提升客户满意度的最终目的是要留住客户，并从客户那里赚取利润。因此，客户满意度是“因”，客户保持率是“果”。
(3)新客户获得率
与客户保持率一样，该项指标是客户满意度的直接体现。只有不断扩大客户群，企业才能够拓展市场份额。客户保持率和客户获得率作为客户层面的指标，是财务层面3项指标达标的重要驱动力量。只有确保客户保持率和新客户获得率实现考核期初设定的目标值，才能保障财务层面的指标达标。
3.业务流程层面指标
业务流程层面中的各项指标均源自财务和客户层面的战略目标，是通过对指标驱动和制约能力的分析将这两个层面的战略目标分解为具体的经营目标得来。
(1)经营计划完成率
经营计划完成率指标衡量考评期初设定的经营计划和生产任务在期末的完成情况。经营计划完成率是对企业计划制定能力、精确管理水平及执行力的考察，是企业综合实力的具体表现之一。所有的计划均得到落实，客户层面的满意度才能相应地得到提升，财务层面指标才能顺利实现。
(2)供货周期
供货周期指标反映的是企业接到订单到客户收到产品的时间长度。对该指标进行衡量的目的是督促业务部门加强对生产和经营流程的管控能力。此外，由于企业内部各部门职责范围和关注点的不同，供货周期还受到各部门之间协作能力的制约。因此，对供货周期指标的考核在促进对业务管理能力提升的同时，还起到了增强跨部门业务的协作能力，对提升企业整体竞争实力有着积极的意义。
(3)经营成本控制
对供货周期指标的衡量可能导致被考评部门为了在考评中达标而盲目扩大库存以实现缩短供货时间的目的。因此，有必要设立经营成本控制指标来制约这种可能导致的副作用。此外，财务层面的主营业务成本比重指标与经营成本控制指标都衡量成本支出比重的情况。但前者主要针对的是主营业务的总成本与总收入之比，而后者则是衡量业务流程中各环节上的成本和费用，目的是促使业务部门积极采用“经济批量采购”、“ERP”和“MRP”之类的科学理论来提升企业的运营和管理水平，帮助企业提升客户满意度，促进主营业务收入增长。
(4)主营业务项目增长率
主营业务项目增长率指标考量的是主营业务中涉及的新产品和新服务在数量和范围上的增长情况，采用新增产品和服务的数量与原有数量的比值或适用的新老客户数量之比作为衡量的标准，促使企业按照战略目标积极拓展主营业务。此外，财务层面关于主营业务经营状况的2个财务指标和客户层面关于全面满足客户需求的客户满意度指标都直接受该指标的驱动。
4.学习与成长层面指标的确立
学习成长层面主要包括“业务信息系统使用情况”和“培训计划完成率”两项指标。
(1)业务信息系统使用情况
信息技术的运用是现代企业的必由之路，也是上述三个层面各项指标得以实现的技术基础。该指标通过衡量信息网络使用情况来评价业务部门在经营管理上是否与企业发展战略相一致。该指标既强调信息化系统的重要性，要求将企业经营方式和管理方法向立足于信息技术的方向发展，也能衡量企业信息系统在覆盖范围和人机交互等方面的缺陷与不足，保证信息技术的发展与企业战略需求相配套。
(2)培训计划完成率
企业所有的制度和管理理念最终都要由人来落实和贯彻，员工的素质也就自然成为决定企业发展的重要驱动因素。正是基于这一原因，对员工的培训就显得格外重要。因此，培训计划完成率是实现上述3个层面考核指标的最终驱动来源。
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