摘 要：追随者对上级领导者也有权力，即潜在影响力，这种潜在影响力亦称为“对抗权”，对上级领导者行使权力有制约影响作用。追随者的对抗权主要来自领导者必须依赖追随者。依赖分为多种，最明显的是领导者系追随者所选出和公认，追随者有权更换领导者。所以，最基本的依赖形态，是领导者必须满足追随者，以此来保持领导地位。
关键词：领导者,追随者,被领导者
领导者与追随者是相互界定的，领导者必须有追随者，追随者也必须有领导者，离开一方另一方就不存在。在领导活动中，追随者总是更大的多数。而领导者之所以能够领导，首先在于会追随。
一、追踪者的含义及其特点
1.追随者的含义和类型
所谓追随者，是指在领导活动中与领导者有共同的利益和(或)信仰，追求共同组织目标的人。在许多研究者看来，领导者的概念是确定的，而作为领导三要素之一的追随者的含义则不确定，甚至名称也未确定，如“被领导者”、“拥戴者”、“下属”、“支持者”等等。
追随者有不同的类型，可以从不同的角度划分追随者：
首先，根据追随者是否属于领导者所在的组织，可分为组织内的追随者和组织外的追随者。组织内的追随者就是常说的下属，而组织外的追随者就是常说的联盟者。领导者要达成组织目标，不仅要有坚定的组织内的追随者，还要有广大的来自组织外的同盟军。
其次，根据追随者在领导活动中所起的作用，可以分为重要追随者和一般追随者，前者对于领导者来说是不可或缺的骨干，是领导团队中的重要成员。重要追随者或独当一面，或与领导者共同运筹帷幄，支撑大局。无论他们在组织内或组织外，都同领导者有密切的联系。一般追随者对于领导过程的诸个环节有参与，与组织的文化价值观念和利益有关联，但对领导过程和组织的投入有限，所起的作用也是有限的。
第三，根据追随者所追求的目的，可分为信仰追随者和利益追随者。信仰追随者主要是因为信仰而走到一起。在公共部门，大多数领导者和追随者拥有相同的信仰和价值观念，尤其是非营利组织和志愿者服务组织。而有些领导者和追随者的共同追求则是利益，包括政治利益和经济利益。
第四，根据追随领导者时间的长短可分为长期追随者和短期追随者。一般来说，长期追随者与领导者在共同的领导活动中有较好的配合，多是既有共同的利益基础，又有共同的组织文化，其经验、年资都较短期追随者有优势，是领导者应该加以珍视的组织的人力资源。短期追随者多因利益而产生追随动力，要使之与组织文化同化，还需要领导者加以引导和教诲。
2.追随者的特点
首先，追随者不同于被领导者。追随者不同于被领导者，被领导者是天然存在的，追随者是靠领导者的魅力和努力争取来的。在一个组织内，领导者的下属都是被领导者，但不一定是追随者。被领导者中有积极的追随者、一般的追随者、不追随者，有的甚至是反对者。领导者的责任，就是使他们转化为追随者。如果被领导者都不再追随，领导者实际上就名存实亡、徒具形式了。这说明，领导者扮演主动者、创造者和发动者的角色。古往今来卓越的领导者都能够创造和征召追随者，成就领导事业。追随者概念比被领导者概念的外延更广，不仅仅包括组织内成员，也包括组织外成员;不仅包括领导者的下属，还包括领导者的上级。领导者就是这样上下左右开展“内政外交”活动，组织起高强的人力资源系统——广泛的追随者队伍，齐心合力，团结奋斗，共同实现组织目标。
其次，追随者与领导者的关系复杂多样。随文化的不同而有差异。随着时代的发展，全社会人员的整体素质迅速提高，如民主意识、科技意识、自我意识等均今非昔比，追随者与领导者的关系呈现出新的特征：一是追随者与领导者在人格上是平等的。他们之间所体现的是一种民主的、自由的、平等的社会关系。随着与领导者实现共同的愿景，追随者不仅仅是在追随领导者，而且是在追随愿景。这个愿景正是追随者和领导者之间的心灵契约;而且，组织也是领导者和追随者之间的“契约箱”。现在，领导者和追随者之间不再是人身依附关系，而是平等的契约关系。二是追随者与领导者在身份上是相对的。追随者与领导者的身份处于不断变化之中。在不同的时间、不同的场合、不同的组织中，领导者可以变成追随者，追随者也可能变成领导者。随着领导者对追随者的培养，随着组织的发展，追随者也可以成为新的领导者。而且，在不同的组织联盟之中，领导者与追随者的地位也是不断变化的。三是追随者与领导者存在着互相追随的关系。好的领导者应该也是好的追随者，领导者和追随者有很多共同之处：善于倾听，合作精神，以及与同伴共同对付竞争的问题。领导者有主动权，追随者也有很大的主动权，如果在领导过程中途发生了变化，追随者也可能追随到底，也可能放弃追随，领导者不再成为领导者了。四是追随者与领导者在权力上是相互制约的。领导者的权力来自于组织的法定权力，更来自于追随者的认可，没有追随者的承认，领导者将是有权无威，形同虚设。追随者也要服从自己认可的领导权威的指挥，与领导者有默契的合作，否则，追随者违反自己认可的领导权威的意志，也就是违背自己的意志。
第三，追随者拥有对领导者的“对抗权”
当然，在领导者是任命的组织中，拥有职务权力和对上级权力中枢负责时，领导者职务的保留固然会受追随者的影响，但绝非后者所能完全控制，追随者很难撤换领导者。这种情况下，对抗权的主要来源，是领导者须依赖追随者以达成维系其职务的组织目标，并由追随者对其领导绩效进行评估。
追随者的对抗权从追随者自身来看，主要来源表现在：一是追随者的专长。在组织中的追随者有特殊的专业才能或技巧，可增加领导者对其的依赖性。特别是当没有人能取代他，而他又有“跳槽”的机会时，来自这种依赖的对抗权就达到最大。如果追随者与外界有特别的接触，能获得组织领导者所需的资源，也会发生同样的情况。二是追随者掌握重要的资源，包括物质资源和信息情报。当这些信息情报为领导者决策所必需时，追随者就可以借此利用理性的说服等方式影响领导者。三是追随者熟悉组织的规章制度，在高度官僚化组织里，这也是一项专业才能。规章制度与传统是追随者合法要求的基础。复杂的规章制度体系与传统，使追随者能找到借口“照章办事”，拒不执行领导者的指示。四是追随者与领导者关系密切。这也可能潜在影响领导者。对领导者的赞同与支持，危难时刻对领导者的关心与支持等，均可能密切与领导者的关系。五是追随者若采取集体行动，对抗权比较明显和有效。但若与组织规范相违，这种做法则不宜提倡。
二、追随者要做好的追随者
“好的追随者”是一个历史概念，在不同的社会和不同的历史时期有不同的标准，不同的领导者也有不同的标准。一个好的追随者不仅要具备坚定的政治立场和高度的政治责任感，而且还要具备很高的参政议政的知识和能力;不仅要追随领导者，而且还要关心民众;不仅要懂政治，而且也要懂经济和法律。只有这样，才能与领导者一道实现一个个领导目标。具体说来主要有四条标准：一要坚决支持和拥护能够代表人民群众根本利益的正确领导者，依法贯彻落实正确的领导决策;二要采取集体行动，行使合法的对抗权，坚决抵制和反对一切损坏国家与人民群众根本利益的错误领导，并通过适当的途径和方式帮助领导者改正工作中的错误;三要苦练内功，提高自己的知识水平和业务能力，能够出色地完成领导者交办的任务，不辱使命;四要踏实工作，勇于创新，敢于实践，为领导者的正确决策创造条件和积累经验。要做一名好的追随者，应重点注意以下几个方面：
1.必须具有强烈的团队精神和进取意识
思想是行动的先导，如果一个人根本就没有做好的领导者的想法，那么他绝对不会是一位好的领导者，这个逻辑同样适用于追随者。任何一个单位(不管是大单位还是小单位)都是由领导者和追随者构成的，他们构成一个紧密的团队。追随者必须清楚地意识到自己是这个团队中不可或缺的一员，团队的荣辱成败不只是领导者一个人的事情，而是这个团队所有成员的事情。同样，任何一项领导活动都是领导者和追随者共同参与的活动，追随者绝不能把自己置身于领导活动的成败之外，领导者和追随者是唇寒齿亡的关系。因此，追随者必须自觉培养自己的团队精神和进取意识。
2.必须具有强烈的服从意识
这是追随者责任意识的体现。追随者自己参与设计愿景、自己选择和拥戴领导者，就必须服从愿景和领导者;从另一角度来看，领导者的权威是其成功的前提。权威=权力+威望。领导者有权力但不一定有威望，而威望来源于追随者心甘情愿的服从。成功的领导者背后必然有一大批忠实的追随者。服从意识是领导活动中的关键因素。
3.必须忠心耿耿，合理合法地履行自己的职责权限，为共同的愿景和目标而奋斗。追随者必须要以工作取信，不见风使舵，出力而不“越位”，不拿原则做交易。大多数领导者都希望自己的下属是踏实工作、诚实可靠的“干将”。领导者的业绩是其下属业绩的集合，当领导者取得了显著成绩或达成了领导目标后，他肯定会想方设法提拔重用默默无闻地做出贡献的下属。领导者和追随者都有自己特定的职责权限范围，应各司其职，各负其责;领导者不能干预下属的事务范围，以免陷入事务主义;下属要努力工作，但不应出现越位决策、越位表态、工作越位等越权行为。见风使舵是下属不忠心的典型体现，没有任何一位领导者愿意重用见风使舵者，绝大多数见风使舵者的下场都是非常可悲的。
4.必须提高自己的综合素质
综合素质主要包括政治素质、知识素质和能力素质。政治素质是指坚定正确的政治方向、为人民服务的思想境界和廉洁奉公的政治道德。领导者的主要职责是驾驭全局，决策一旦做出，接下来的主要工作是由追随者来具体实施的，这就要求追随者必须具备很高的知识素质和法律知识等，只有具备了广博的知识面，才能有前瞻性、创造性的思维，从而避免因个人专业和特定环境的局限而造成工作的片面性和局限性。当然，知识并不等于能力，除了需要具备很高的知识水平，追随者还必须具备以下几个方面的能力：领悟能力，即领会理解领导者的精神和意图，为共同的愿景和目标而奋斗。配合能力，既要兼顾全局，又能独当一面，做好本职工作，与领导者默契配合。贯彻能力，即坚定不移地贯彻领导者的战略意图，克服困难，达成预期目标。
第五，必须勇于实践，为领导决策创造条件。我们知道，领导者特别是高层领导者的决策绝对不是凭空进行的，而是根据一定的经验材料和成功实践进行的决策，但这些经验材料和成功实践绝大部分来自于追随者。因此，追随者的合格与否，不仅要听其言，更要观其行，看他的行为对领导决策和领导实践起到什么样的效果。
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