摘 要：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的关键因素之一。吸引和保留人才并尽可能发挥人才的能量已经成为企业获取竞争优势的关键。随着国内市场经济条件环境的日益完善，经济增长方式逐步从量的扩张转向内涵的延续，企业从规模增长转向效益的提升。
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关键词：非公经济,人力资源管理,创新思考,经营与管理
一、非公经济人力资源概述
21世纪企业的竞争已逐渐转变为人才的竞争，人力资源管理能创造企业持续竞争优势，因此人力资源管理将成为21世纪企业管理的核心。无论企业如何现代化、规模有多大，企业核心问题始终为“人”的问题，员工是企业最重要的“资产”，具有先进的生产力，企业的成败取决于人力资源管理的成败。
人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的关键因素之一。吸引和保留人才并尽可能发挥人才的能量已经成为企业获取竞争优势的关键。随着国内市场经济条件环境的日益完善，经济增长方式逐步从量的扩张转向内涵的延续，企业从规模增长转向效益的提升。非公经济民营企业在创业初期的许多优势已不复存在，基础管理薄弱、管理手段低下、人才储备不足等诸多的弱点得以暴露。这些不足严重影响非公经济民营企业向更高的层次发展。在众多的管理环节中，人力资源管理显得尤为突出，相对于其他资源而言，人力资源的可得性和长期性有更大的难度，人力资源的问题是无法回避的。因此，解决非公经济民营企业的人力资源管理问题是解决非公经济民营企业下一轮快速发展的基本问题，有着非常重要的现实意义和深远的历史意义。人力资源作为最先进的生产力成为企业及国家管理职能不可分割的部分。2008年3月，国家大部制改革，人事部及劳动和社会保障部合并为人力资源和社会保障部。从此，人力资源上升为国家管理职能。21世纪人力资本理论家冯子标认为人力资本是指体现在人身上的、可以被用来提供未来收入的一种资产，指个人具备的才干、知识、技能和资历。非公经济如何将这一资产实现价值最大化，使得企业在今后的竞争中处于相对有利的位置就显得十分必要了，也是人力资源管理理论研究的价值所在。
二、非公经济在社会中的作用
20世纪自改革开放以来，我国的经济、社会高速发展，非公民营经济从无到有，从弱小到壮大，已逐步成为社会主义市场经济的重要组成部分。非公民营企业在保持国民经济持续稳定地增长中具有不可替代的地位和作用。据统计，在中国企业500强中，非公民营企业的比重已从2002年的3.8%上升到2004年的14.8%。据2005年度对中国非公民营经济发展形势分析课题组的专题调研报告显示:非公民营企业发展速度继续保持高于全国平均水平，占GDP的比重更进一步提高，非公私营企业数量占全国企业总数的比例达到60%以上;非公个体私营经济增长率将高于全国平均速度的50%左右，占全国GDP的比重将达到40%以上。今后5年全部非公民营经济将达到3/4左右。非公民营企业的迅速成长，对生产力的发展、地区经济的繁荣以及国家税收的增长等有着不可磨灭的贡献。为使非公经济继续保持良好的发展势头，为其提供非公经济人力资源管理新模式势在必行。
三、我国非公经济人力资源管理现状
非公经济民营企业由于其独特的所有制结构，在我国经济体制改革的前期，其运行过程中体现出不少的优势，但随着国家改革的深入，市场经济体系日益完善，非公经济民营企业先天不足的局限性也得到充分的暴露，严重制约企业发展后劲，这些优势和不足在人力资源管理方面也体现得比较明显。
1.人员年龄结构年轻化
我国非公经济民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分非公经济民营企业历史都不长，所以这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等。
2.人员学历结构两级化
一方面非公经济民营企业对人才的要求日渐苛刻，尤其是在某些高科技非公经济民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分非公经济民营企业，特别是传统的第二产业和第三产业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求也偏低，非公经济民营企业大量雇用外来廉价农民工，企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。
3.人员流动性大
我国非公经济民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正因为有用人上的自主权，所以非公经济民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人才巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。
4.善于借力
整体来看我国大多数非公经济民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业，对于一般业务，流行向外借力，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的临时工。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。边际成本相对较少。
5.企业组织层级少
对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理的人员减少，进而提高管理的效率，对市场环境的变化做出快速反应。
6.所有权和经营权集权于一体
不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省成本而保持企业的高效和竞争力。
7.用人机制相对灵活
相较国有企业非公经济用人机制较灵活。国企在计划经济时代人才只能进不能出，这给国有企业带来了沉重的负担，也造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。
非公经济家族式管理模式有利有弊。在非公经济民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可，但这并不意味着可以长期维持。
四、我国非公经济人力资源管理存在的主要问题
人力资源是非公经济民营企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，非公经济民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分非公经济民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。
1.家族式的企业人力资源管理方式
改革开放以来，家族企业以其快速的发展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分，在国民经济中已占据了重要地位，发挥了重要作用。但是，人力资源管理问题，依然是家族企业中亟待解决的重要问题。目前，我国家族企业人力资源管理中存在诸多问题，主要表现在以下几个方面。
第一，人力资本产权不明晰。企业人力资本产权，是指人力资本所有者凭借其自身的人力资本通过与物质资本所有者博弈而得到的相关权利，这个权利最终表现为收益权和部分控制权。它由劳动者的知识、技能和体力等构成。家族成员之间由于特殊的亲属关系，不但物质资本产权不甚明确，人力资本的产权更加模糊。作为人力资本所有者的家族成员，因为产权不明晰，许多成员并不能从家族企业中得到人力资本价值的收益。主要表现为：某些家族成员为企业发展做出了贡献，但因为在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企业中，处于佣人的角色，更不能全面体现其人力资本的收益。这种产权模糊的状况，不仅影响家族企业的健康发展，严重时还可能引起家族成员内讧，最终导致家族企业分崩离析。
第二，聘用人员排他性现象突出。家族企业的人力资源模式，不利于吸收更有价值的社会人力资本。由于招聘范围比较狭窄，家族企业需要人时，首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。另外，家族企业招聘人员的方法也比较简单，一般只是按照个人简历情况作概括性地了解而没有进行全面测评即被聘用，这样就出现人与事不匹配，最终导致所招聘到的人员不尽人意。而在任用人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。
第三，人力资源管理观念淡薄。许多家族企业对人力资源管理观念的淡薄，从而导致家族企业对员工的人文关怀不够，使家族企业的发展缺乏有力的人力资源支持。我国家族企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业运营主要通过血缘或友情纽带维系。这种方式虽然可以增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督成本。但是，企业内部组织结构脆弱、管理型人才和技术型短缺，这是目前我国许多家族企业不能实现持续发展壮大的主要原因。特别是在人力资源开发、培训等方面，家族企业不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业的人才墙脚;或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。
第四，人力资源制度建设不规范。家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。在市场经济中，家族企业或泛家族企业自主性和灵活性比较大，对市场信号反映灵敏、决策快，可以加快调整经营和生产方向。但是，在人力资源制度建设和执行中，却表现出很多不规范之处。例如，一些家族企业对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度。在处理和解决这些事情的时候，往往带有众多的情感色彩，具有随意性大的特点。尤其是在企业的一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻，一旦违规处罚过重，不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速了企业人力资源的流失。
2.绩效评估随意性强
绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中非公经济民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。
第一，绩效评估目的单一。非公经济民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，所以评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
第二，绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重视考核结果，轻视考核过程，重视绩效，轻视对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划;没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
第三，绩效评估的公正公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”“关系”“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。
第四，绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。
第五，绩效管理局限性强。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者，或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。
3.激励机制不完善
在我国，许多非公经济民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区。第一，在物质激励上的主要问题：一是分配不合理，没有达到多劳多得、公平分配的基本原则，因此大大挫伤了劳动者的积极性;二是许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终却是部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任;三是采用非规范化的“救火”性激励政策。一旦部门出现低效率现象，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，实际上是奖罚不明，非但不能真正起到积极作用，还会引起企业内部的混乱。第二，精神激励较普遍，承诺不兑现，领导缺乏感情投资，没有构成和谐的人际关系和社会关系环境。第三，竞争激励缺乏。许多非公经济没有真正了解竞争的激励作用，而过分强调职工内部的竞争;甚至认为，在各级领导后面都要培养一个替代性竞争者，才能迫使现任的各级领导努力工作，这样做实际上违反了企业安定和协作的原则。
4.培训机制不完善
人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多非公经济民营企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在两个方面。
第一，对培训认识不到位。许多非公经济民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此，在非公经济民营企业中用于员工培训的经费很少，少数非公经济民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。当今，由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，从学校所获得的知识迅速地贬值，企业要想谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养。然而，中国大多数非公经济民营企业在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象。许多非公竟民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的引进，而忽视了对旧人的培养。
第二，没有系统科学的培训制度。首先，是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员;其次，就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。
五、推进非公经济发展创新人力资源管理新思维
21世纪已经远离那种求饱不求温或只求温饱的时代，而是进入注重生活品质和情趣的新时期。企业资源包括资金、土地、技术、企业家才能，其中企业家才能充分体现人力资源效用。因此，作为21世纪的人力资源管理工作应该创新观念，创新思维，创新理念。树立以人为本升华为以人性为本的新的管理理念，转换人为“力”为“资源”创新思维。
人性就是人的本性，是一种自然属性，具有七情六欲的根本属性。人是具有智慧和思维创造财富的资源，是具有高度灵魂的生命体。因此，非公经济人力资源管理应多一点人文关怀。从员工的基本需求除工作帮助外的生活体恤如冷暖、健康、起居、家庭、父母、子女等的关怀和照顾。“富士康”现象就是缺乏人文关怀的反面案例。
非公经济在激烈的市场竞争中扎稳根基，其经营者首先要从战略高度重视具有人文关怀的人力资源管理，树立科学发展观和创新观念，与时具进，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理，这是企业家才能的根本体现。
1.建立现代化企业制度
现代化企业制度，是加强非公经济特别是家族企业人力资源管理的制度保障。建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。家族企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对家族企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。
要建立现代企业制度，就必须为人力资源管理提供制度保障。针对人力资本产权不清的问题，企业要依据“产权明晰，权责明确”的标准，充分尊重人力资本的价值，特别是明确家族企业的所有者和人力资本所有者之间的产权关系。将高级管理人员的人力资本股权化，为人力资本所有者提供体现其自身价值的股权。由企业经理人、技术骨干等企业员工购买企业股份，对高层经营管理人员实现股票期权制。人力资本股权化的意义不仅在于资本所有者可以获得相应的收益权，而且还可以参与企业决策，拥有相应决策权，充分调动企业各阶层员工的工作积极性，发挥出企业人力资源的最大效用。
人力资源管理体系已经出现了崭新的研究课题。促进劳动力合理流动的温情制度的完善是其中之一。合理的福利制度有助于对优秀人才的录用和挽留。工资制度在重视成果上不夹杂感情，但在生病、护理等紧急的时候充实保障制度，倡导这种具有灵活性的制度的企业正在不断增加。此外，在强调成果主义和竞争激烈的环境下，员工的精神紧张和抑郁症等成了深刻的社会问题，公有制企业门坎高，非公经济企业不稳定无安全归属感等，造成只注重利益不考虑情谊的消极思想。这些问题的研究不仅对非公经济企业人力资源管理质量的提高具有重要意义，而且对正在处于急剧变动中的企业人力资源管理的模式转变也同样具有重要的启示。
2.构建科学的人力资源管理体系
人力资源管理是一项系统工程，必须作好选人、育人、用人、留人等基础工作。要加强和完善企业人力资源管理，必须要构建科学的人力资源管理体系。具体而言，一是进行合理的组织设计。科学分工，职责明确，健全企业法人治理结构，改变一切由企业主拍板定案的做法，形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。二是建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的竞争机会，从而吸引和选拔出真正的人才。三是依法建立劳动用工制度。人力资源人文关怀，无论工作或生活。不能再是只注重员工温保、工资，考勤、招聘，不注重用工质量。不能再是劳力型的简单用工制，应建立智慧型合作互信互尊的用工体制。按照劳动法的规定，与员工签订劳动合同，明确劳动职责和报酬标准;同时应完善社会保险，为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险，不断改善员工的工作环境和工作条件，增强员工对企业的信任感和归属感。建立“命运共享”“生活共存”的企业主理念，建立终身雇佣人力资源管理制度将成为必然。这些是维护企业长足发展的基本条件。对企业运营成本影响大的“福利制度、养老制度”全面实施，其发展方向不容质疑。但是，如何取得平衡和匹配、如何从长期和整体的角度来推行公司的人力资源管理变革。这正是企业战略和人力资源管理职能研究的重要课题。
3.建立客观公正的绩效评估体系
绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切，民营企业只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好的调动员工的积极性，实现员工利益与企业利益的协调。第一，建立客观的绩效评估标准。民营企业人力资源绩效评估标准要全面地体现员工的努力水平，尽量只对其个人的任务结果和行为标准进行评估，评估中不能加入任何个人的感情色彩。第二，选择切实可行的评估方法。让尽可能多的人参与评估，从而获得全面的、准确的评估结果。第三，企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。报酬要依绩效而定，奖惩也要依据绩效考核的结果来确定，而不能老板一人说了算。在职务晋升方面，也要根据考评结果进行，对难以胜任工作的，需要进行调整，经调整还是不能胜任的就要解聘;对工作努力、工作效果好的员工，除给予必要的物资奖励外，还可以考虑为其晋升职务，要在企业内部真正形成一种“能者上，平者让，庸者下”的良好的工作氛围，而不是“任人唯亲”的混乱局面。
4.完善企业的激励机制
非公经济民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段，而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足;同时，也可满足员工的心理需要，有很大的激励作用。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。
5.建立教育培训制度
培训是人力资源开发的重要环节，应从企业认知上讲解历史发展沿革、企业荣誉、行业优势、社会地位、经营业绩、产品社会适应程度、先进人和事、社会福利、组织结构、岗位性质、部门景况以及企业愿景等。企业文化展示，工作环境等;传承公司各项管理制度软件;工作技能培训、自我安全保护、劳动安全知会等。
非公经济民营企业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训。这样，一方面可以使员工感到自己被企业所重视，工作积极性更高;另一方面，又能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度，不断加大培训投入，企业员工的素质才会有大的提高，企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。第一，抓住重点培训对象。在非公经济里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用。因此，要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于企业决策者来说，其参加培训的积极性如何，培训效果如何，往往会决定着企业重大决策的成败得失，故而更应通过培训以增长自身的知识和才干，从而使自己的管理水平与企业的发展保持同步。第二，选择正规培训机构。有条件的企业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训;同时，选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。第三，扩大现任员工的制度化培训，即通过定期的走出去、请进来、传帮带、互相交流、助理式储备培训等方式来对广大员工进行教育和培训。第四，制定科学的培训规划。企业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。
6.加强企业文化建设
企业文化是一个企业的精神，是企业的社会形象，是企业的知名度，是企业生存发展的动力。非公经济民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神，团队精神和工作激情，并且着重塑造领导者的人格魅力，提高员工的综合素质，确立完善的规章制度和用人政策，这些都会形成优秀的企业文化成分。
非公经济 民营企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化，重视并大力宣传企业精神，使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，努力创造和谐、合作的环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设，就是塑造奋发向上的企业精神，并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境，从管理上充分体现对员工的尊重，加强管理沟通，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。具体来说，一是企业内部各种管理制度必须体现企业文化理念。即用制度确保企业文化理念的贯彻执行，使企业文化理念深入职工内心。二是培养员工的价值观与企业价值观一致。企业要让员工了解企业文化内容，从而将企业核心价值观作为自己的价值观，并渗透于员工思想意识中，体现于员工的工作行为中，凝聚在企业的产品、服务中。三是大力宣传企业文化。编写企业文化故事，在企业内各种文化载体上刊登;在企业内举行先进个人、先进事迹奖励大会，让先进个人走上台去，用鲜活的模范事迹教育广大员工，以成为员工的典范、标杆、楷模、榜样。让员工明确地知道，企业在旗帜鲜明地激励什么，崇尚什么，反对什么，从而形成良好的舆论导向和价值取向。四是建立各种沟通平台。建立老板与员工对话平台、企业内部论坛等，充分传递企业经营管理理念，使信息透明化，让员工了解和参与企业的决策与管理，在体现企业公平、民主、和谐的企业文化氛围的同时，使员工的思想意识在潜移默化中与企业核心价值观接轨，形成企业和员工认同的主流思想。以内部培养为主，以猎头招聘为辅，以员工推介为补。管理制度不能流于形式，抵制因为家族成员难于遵守，从老板开始就难于执行,其他人员为保存自己也得过且过，不坚持原则,小团体主义严重，从职业经理高层管理开始就树立自己的帮派，以便站稳脚跟的不良风气。
7.创建民主管理机制
否决一言堂家长模式管理，建立以工会为核的全员式民主式管理体制。企业骨干以内部培养为主，以猎头招聘为辅，以员工推介为补，员工是企业发展的推动力和生力军，人可以创造一切，也可以摧毁一切。非公经济管理制度不能再流于形式，打破家族成员难于遵守，老板只制定不执行的尴尬格局，其他人员为保全自己而得过且过，放弃原则。其他员工为扎稳脚跟，小团体主义严重，以聘请的高层管理为代表的宗派主义，不断树立自己的帮派，结党营私。企业员工应具备狼群协作精神，共同面对同一个目标共同努力克服困难共同攻坚。反对霸权式的会议制度，除非宣布决定指明，应该群策群力，提出问题解决问题。决议一旦形成，就应该不折不扣地执行。特别是涉及员工利益的激励措施。公司与员工之间是战略伙伴关系，应该以诚相待，彼此信赖。举措一旦颁布公司就应兑现承诺。因此，必须建立民主的监管机制，摒弃家长育苗式说教般的个人意念管理，只画饼而不能充饥。以人性为本，构建相互尊重相互信任和谐的人力资源管理体制。
8.创建政府非公经济平等待遇机制
非公经济是国民经济的重要组成部分，政府应给予非公经济政策上的扶持，帮扶企业成长和壮大，不仅仅是是引凤凰进巢，更重要的是让其繁衍延续。
第一，建立非公经济人才管理机制。改革用人机制，从非公经济企业中录用职能管理型人才调和非公经济企业与政府之间的矛盾。开发适合市场经济规律的管理体制。建立公务员非公经济企业人才选拔录用机制，给予非公经济企业人才创造展示才略与实现人生价值的平台，建立国民启用平等机制，将有管理才学的非公经济人才招揽入职能部门，发挥其管理能力，帮助政府职能部门管理非公经济。第二，建立政府帮扶举措。政府牵头，人社局、社保局、税务局等共同出台相关政策，为稳定非公经济企业员工，减少企业人力资源直接成本和边际成本，建立实质性的社会保障制度，让员工终身为企业服务，既减少了社会就业压力，又促进了社会稳定。诸如采取凡是为一定数量的员工连续签订劳动合同并交纳社保险一定年限的非公经济企业，国家可以减免一定额度税费;累记为一定数量的员工连续10年签订劳动合同和缴纳社保，除给予免除一定比例税费外还给予一定比例奖励的鼓励政策等。
六、结语
总之，人力资源是知识经济时代的产物，针对人力资源管理存在的种种问题，非公经济民营企业必须重视和加强人力资源管理。人力资源管理是一个系统的工程，非公经济民营企业经营者要树立“以人性为本”的管理理念，构建适合于企业的人力资源开发管理体系，加强招聘、培训等科学化与民主化体制，完善企业激励机制，培育企业文化，从而增强企业自身竞争力，使企业在规模化转型时期获得新生。
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