摘 要：在组织的构建过程中，各部门的工作职责都应根据各部门的业务范围和性质来合理地确定，部门主管也应依据企业的目标将部门的工作任务进行细化和划分，合理地分配任务，根据职员的工作特点和擅长领域，分配相应的任务以及明确相应职责，从而提高企业的运行效率。
关键词：业务流程再造,组织架构,企业
引言
随着我国对业务流程再造理论的引进，我国许多企业根据本企业的特征将业务流程再造理论运用到企业的管理过程中，并在不断地实践和探索中赋予了业务流程再造理论新的内涵。但部分企业在业务流程理论的运用中还存在着各种问题，比如对企业组织架构的优化不够重视等。
一、企业业务流程再造的涵义
关于企业业务流程再造的定义有很多提法，其中有一种观点认为，企业业务流程再造就是对企业中组织以及组织间的工作流程进行分析和设计，并进行重新设计，以寻求企业在业绩上的突破。还有一种观点认为，企业业务流程再造就是借助信息技术等工具来改变企业的业务流程，以达到企业目标的方法性程序。尽管他们对企业业务流程再造的定义不尽相同，但它们所包含的内涵是相近的，都突出了企业业务流程再造的实质是全新的企业经营流程。这种流程的再造需要面向经营过程，设置企业的组织结构，以达到企业重组的目的。
综合以上各种观点，总结出企业业务流程再造比较全面的定义。企业的业务流程再造是指通过对资源的整合与优化，来最大限度地满足企业高速发展需要的一种途径或方法，它具体表现为一种管理思想，其目的就是在企业成本、质量、服务等方面有显著改善，使企业最大限度地适应市场和环境的变化。
二、企业业务流程评价指标
1.业务流程成本
对业务流程进行成本分析，是企业业务流程中的重要内容，在对业务流程成本进行分析的过程中，应将对业务流程成本的分析与企业的生产成本和资源成本的分析相结合，以便更好地掌握企业业务流程运行的成本。通常所说的业务流程成本是指企业在整个的业务流程中，所发生的有关企业生产和运作的总成本。在对业务成本进行分析时，一般按照价值、资源以及时间的方法来进行分析研究，按照价值的研究方法就是将业务流程成本细化为增值和非增值成本两部分;按照资源的研究方法就是将企业的业务流程成本划分成变动、长期变动以及固定成本;按照时间的研究方法就是认为企业的业务流程成本由标准和超时成本两部分构成。
2.业务流程的效率
业务流程的效率是衡量一个企业为保障业务流程的有效运行，所提供的产品或服务的质量。对企业业务流程的分析过程，也就是分析分析业务流程所需时间以及处理任务的长度的过程。在具体的操作过程中，通常都是将业务流程的效率分析转化为业务流程效率的相关指标分析，将研究方法具体化和量化，以便直观具体地分析业务流程的效率。业务流程所需时间的衡量指标通常由运行周期、执行时间以及等待时间等指标构成;而在对也流程处理任务的长度进行量化时，可以计算业务流程中生产作业的长度或等待长度，来进行业务流程效率的衡量。
3.业务流程的顾客满意度
顾客满意度是衡量一个企业生产作业的可行性以及能否实现企业目标的重要指标，顾客对产的喜好与否以及满意程度，将会直接影响一个企业的生产目标。但基于业务流程的复杂性和层级性，相对应的顾客的满足度也不尽相同。如何准确地把我顾客的需求和满足程度，成为一个企业在进行业务流程再造过程的基本内容。在对企业业务流程顾客满意度进行分析时，首先应确定顾客满意度的评价指标，采用科学合理的指标体系来衡量顾客对企业的产品或服务是否感到满意;其次，应确定顾客的满意程度，将衡量顾客满意程度的指标进行量化，采用数字大小来代表顾客的满意程度，从而详细分析顾客满意度这一指标体系，达到衡量业务流程中顾客满意度这一指标的目的。
三、组织架构的设计调整
1.选择适合的组织架构模式
通常企业的组织架构模式包括直线制、职能制、矩阵制、事业部制等几种模式，企业应根据自身企业的特点选择适合的组织构架模式。直线制组织构架的优点是垂直领导，各部门只接受一个上级领导的命令和指挥，结构简单明了、职责划分明确，缺点是对行政管理人员有较高要求，能够与各部门有效地协调沟通，具有处理复杂事件的耐心和能力。这种直线制的组织构架适用于那些生产规模较小，技术比较单一的企业。职能制组织构架除了设立各级单位主管外，还具备一些职能机构，下级的人员就会接受双重的领导和命令，其缺点在于不利于统一的指挥和领导，容易形成多重领导、秩序混乱的局面。这种职能制的组织构架适用于生产技术较复杂的企业。矩阵制组织构架具备直线制和职能制的双重优点，它能起到围绕某项任务进行跨部门的合作和资源分配，以便保证项目的顺利进行，具有灵活性和机动弹性的特点，一般适用于临时性或复杂性的工程项目和任务。因此，企业应根据自身企业的特点和战略计划选择适合的组织架构模式。
2.确定子系统的目标功能工作量
合理地确定企业内部的各子系统的目标功能工作量，应参考企业的规模和企业的行业性质两个重要参考标准。比如生产性质的企业其市场部门和生产部门的工作量相比其他部门的工作量应该大些，而服务行业企业的工作量分配则以服务部门为主要承担者。不同的企业应根据企业自身的性质和规模以及整个行业的环境和性质，来进行合理地进行目标功能工作量的分配。
3.确定职能部门
根据企业内部各子系统的目标功能工作量的大小以及子系统之间的相互作用关系，来确定企业的职能部门，在企业的部门确立过程中，应以各子系统的目标任务为核心进行部门的划分，相互制衡的各子系统应放在不同的部门，具有相近或相同的组织功能目标的放在同一部门，从而确保企业职能的合理划分。
4.平衡各部门的职责范围
在构建或调整组织的构架时，应对各部门的工作量大小进行平衡，避免工作量严重失衡现象的发生，以此来保障合理的管理跨度，确保领导者能够有效地对下属进行沟通和管理，避免出现管理幅度过宽、以及管理层级过多致使管理者出现管理混乱现象的发生。
5.确立各部门的工作职责
在组织的构建过程中，各部门的工作职责都应根据各部门的业务范围和性质来合理地确定，部门主管也应依据企业的目标将部门的工作任务进行细化和划分，合理地分配任务，根据职员的工作特点和擅长领域，分配相应的任务以及明确相应职责，从而提高企业的运行效率。
四、业务流程再造效益
企业进行业务流程再造的目的就是提高企业业务流程的运行效率，通过对企业的业务流程成本分析、效率分析、顾客满意度分析以及组织架构的重组和调整，来综合衡量企业的业务流程再造的效益。企业的业务流程再造过程就是降低企业业务流程成本、提高企业业务流程处理任务的效率、增加顾客对企业产品或服务的满意度以及综合考虑在组织内部人的重要因素，所进行的组织架构的优化或重组，只有各项分指标的评价提高了，企业的业务流程再造的效益也就有所价值了。
五、结语
企业的业务流程再造是企业提高业务流程处理业务效率的重要途径，也越来越为企业的管理者重视和运用。只有认清本企业的自身特点以及所处的行业环境，才能正确地认识企业业务流程再造的意义，进而制定出合理的评价指标体系来衡量企业流程再造的效益，从而提高企业业务流程再造的效率。只有这样，才能在实践和探索中不断深化企业业务流程再造的理论，为我国企业的进一步发展做出贡献。
参考文献：
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