论文摘要：绩效管理应该向员工传达因绩效而管理、因管理而发展的思想。绩效管理的目的除了要对员工表现做出科学的评价之外，更重要的是员工的鼓励。只有让员工真正理解绩效管理，才能消除员工的错误认识和抵触心理。才能够帮助企业管理水平的提升，员工的绩效才能够得到相应的增加。
关键词：国企,绩效管理,实践,对策
一、目前绩效管理在国企运用中存在的问题
由于文化差异、战略导向和管理理念等问题，我国许多企业在运用绩效管理时逐渐偏离了正确的轨道，只是流于形式，使绩效管理没有发挥真正的作用。本文将重点分析国企绩效管理的存在问题和相应对策。
1.缺少自上而下的绩效管理文化。绩效管理的实施需要企业文化的支撑，因此需要推行一种绩效文化。组织文化是绩效管理的基础，组织文化具有导向、凝聚、鼓励等作用。要想很好地实施绩效管理就必须要有良好的组织文化和员工素质。众所周知，国企长期实行大锅饭，干好干坏都一个样。文化更是如此，人际关系一向比较“和谐”，员工一直生存在“平均主义”的文化氛围中，管理者在这种关系中很难有所进展。国企不是用企业文化来推行绩效文化，相反是用绩效文化来推行企业文化，因此绩效管理也就没能发挥它应有的作用，反而造成员工对它的漠视和反感。
2.缺少清晰的绩效管理导向。绩效管理的整个过程就是把企业所有部门和员工的努力与企业的战略目标相结合的过程。目前，国企的绩效管理与企业管理相联系的主要有三个方面：战略管理层、管理监控层、业务操作层。战略管理层，企业根据市场目前的情况和企业自身的发展状况，制定发展战略目标。然后逐层的分解，最后落实到实际行动中。在后两个层次里，主要任务就是企业要获得正确的信息并进行反馈，从而不断地调整和优化战略目标。绩效管理是从企业的战略目标着手，层层递进，从而建立一套完整的体系。但是在实际的生活中，绩效管理却本末颠倒，往往在企业战略目标和企业文化不清楚的情况下，从绩效考核指标和个体的绩效进行考核和监控入手，结果绩效管理与实际不相联系，很难实现企业的战略目标。
3.缺乏科学的绩效管理方法。绩效管理发源于美国，九十年代才被我国所引进，因此绩效管理可以说是一种外来品，美国的绩效管理很难在中国的土壤上生根、发芽和成长。因此绩效管理的设计、管理模式、评价周期等都需要结合我国国企具体实际而确定，不能一味的模仿。比如，美国的绩效管理已经相当完善，在提高员工的工作积极性和业绩方面也确实发挥了重要作用，因此考核的周期就相对比较密集。而对于国内的企业绩效管理还在考核层面，只是薪资分配的一种工具，如果周期太密集，不但不会发挥提升作用，还会引起员工的漠视和反对。
4.对绩效管理认识不够。国企的许多管理者对绩效管理认识不够。杰克?韦尔奇在谈到绩效管理时曾说过：绩效管理体制实施成功的企业不到百分之十。杰克?韦尔奇的说法确实很符合中国国企，企业的管理人员没有真正的理解绩效管理的含义，更没有把它作为一个系统，而仅仅当作是考核评估。
二、绩效管理的改进对策
1.建立以绩效为导向的企业文化。企业文化是绩效管理实施的基础文化，只有在良好的组织文化氛围中才能保证绩效管理的有效实施。带动企业员工树立与企业相同的目标，从而为员工创造积极的工作氛围，共享企业文化和管理体制，进而推动企业绩效的实施。所以要想高效的实施绩效管理系统，就必须发挥企业的潜能，建立一种与企业绩效管理文化相一致的企业文化。绩效企业文化应具备以下几点：奖罚分明，创造公平的考核环境和员工主动沟通的氛围;鼓励员工学习，并为他们创造一切学习的机会，比如培训、深造、学习等。使员工的职业技能和素质不断得到提高。最后还需要创造竞争的工作机制，使工作内容和形式不断丰富，鼓励创新，提高员工的待遇等。
2.建立正确的绩效管理理念。绩效管理应该向员工传达因绩效而管理、因管理而发展的思想。绩效管理的目的除了要对员工表现做出科学的评价之外，更重要的是员工的鼓励。只有让员工真正理解绩效管理，才能消除员工的错误认识和抵触心理。才能够帮助企业管理水平的提升，员工的绩效才能够得到相应的增加。绩效管理的目的不是为了惩罚员工或者拉开员工之间的差距，而是为了发现员工的利弊，从而扬长避短，实现员工个人的提升和企业发展的双赢目标。
3.完善绩效管理的考核流程。一个完整的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等许多环节。但是必须要以上四个环节为基础，然后结合企业的组织结构和业务流程，建立相应的绩效管理体系。建立企业绩效管理体系时，可按着多层次、多模式的准则。所谓多模式即对目标管理企业管控模式和管控级别的不同设置各种考核指标。所谓多模式即根据各种考核主体的特点采取不同的方式来进行考核。在实际的运行中，不能忽视管理沟通和绩效的改进环节，加强绩效的动态管理。
参考文献：
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