论文摘要：在大多数行业——化妆品行业也不例外——都至少有两个战略群体：由寡头垄断或者叫提供全线产品的通才型企业(例如三巨头)组成的一个小群体，以及由产品专家型企业(或者在某些情况下是超级细分市场专家型企业，它们专注于某一个产品或者一个特定的市场)组成的公司数量众多的群体。
引言
2003年的年末和2004年的年初是中国化妆品行业的多事之秋。欧莱雅的总裁盖保罗先生频频在媒体露脸，接连收购小护士和羽西的行动，使得这家已经进入中国7年的跨国公司名声大振。
在对羽西的收购竞赛中，我们第一次看到了宝洁、欧莱雅、雅芳这三个全球化妆品巨头的幕后同场角逐，此前业界盛传的是宝洁和雅芳正在竞争，但是2004年1月28日传来的意外消息却是欧莱雅收购成功。我们有理由相信，这个具有极强象征意义的事件将是三巨头开始在中国同场竞技的一个里程碑。
在中国的化妆品行业里，对于欧莱雅和雅芳而言，争夺第一这个位置，似乎是一种奢望。宝洁的业绩和规模，早已把所有竞争对手远远抛下。2003年，宝洁中国区业绩狂飙至150亿，其中玉兰油25亿，这个业绩还不算单独操作的SK-Ⅱ。2003年，欧莱雅中国和雅芳中国的销售额分别是15亿(此数据不含2003年12月收购的小护士和2004年1月收购的羽西)和12.5亿。
三巨头的江湖
化妆品三巨头的江湖已经日渐显露!
尽管联合利华在总体上的业绩差强人意，但是在化妆品一块，日渐没落的旁氏和夏士莲已经丝毫没有了当年的江湖地位，这些品牌已经堕落到一个连一亿元人民币都不到的小品牌。战略的不明晰，人员——尤其是上海籍的这些用他们自己话讲善于“捣浆糊”的人员——的腐化和战斗力的消失，使得联合利华在化妆品领域基本失去了竞争能力。资生堂，虽然拥有资生堂、欧泊莱、ZA、泊美这些品牌，但是，倭人显然只善于学习别人的文化，要融入到中国的文化和市场中来却还是显得十分地勉强。资生堂近年推出的所谓专卖店计划，又是一个典型的办公室战略，高端的产品和难以亲近的店内形象注定了它只能在中国少数的发达城市游弋。倭人并不了解专卖店战略在中国成功的条件是什么，更不能以一个小国的心态了解如何去操作一个大中国市场。资生堂的战略已经掉入了专家型企业的圈子里，它无法和三巨头一样，在整个化妆品行业——尤其在大众市场——进行扩张。
国内的群雄虽然虎视眈眈，但是，在其他领域抵御外来资本的胜果不见得能在化妆品行业重现。究其原因，化妆品本身就是一个舶来品，任何一个国内企业都清楚地知道，写满中文的化妆品是不会卖得动的。
化妆品三巨头在中国市场的地位，其实是全球市场的一个缩影，附表是三巨头和资生堂在2003年的全球排名。(表一)
(以上所用数据均为美元。资料来源：2004年4月Forbes的全球2000领先企业排名)
这里需要说明的是，宝洁的销售业绩还包括了大日化产品和食品的销售，在化妆品领域，宝洁全球的业绩是122亿美元。
在目前的中国市场上，三巨头主要品牌的分布图如下：(表二)
需要说明的是，药房渠道和发廊渠道总体市场并不大，三巨头主要的争夺，是在高端市场和大众市场。
对于“高端”，我们通常比较容易定义——仅在一、二级城市的高档百货商店的专柜进行销售。宝洁和欧莱雅的高档品牌都遵循了这个定义。SK-Ⅱ在中国目前的销售数据并没有被公开，但是我们可以从她的柜台数目(约50个左右)以及单柜的月销售额(30万——200万之间)估算，SK-Ⅱ的年销售额大约在3亿弱左右，这个销售额和欧莱雅旗下的高档品牌差距并不大。但是，计算高档化妆品品牌的销售额是没有多大意义的，如果为了短期的业绩增长，只要多开几个柜台就可以达成，但这种盲目的扩张会严重损害高档品牌的形象，最后只能导致品牌高端形象的破灭和业绩一蹶不振。这方面，露华浓的衰败恐怕就是个好的反面例子。
尽管我们通常会把市场分解成高、中、低档三个，但是在这张表格上没有进行这样区分的原因是中档与低档其实很难划分。在2000年前，美宝莲还主要只在百货商店进行销售，那时侯消费者把她看成是一个中档甚至是中高档品牌，但是在这之后，美宝莲进入了大卖场和深度分销的化妆品店渠道甚至是批发市场，成为了一个彻底的大众品牌甚至是低档品牌。巴黎欧莱雅在国外一般是在超市销售，并且从产品单价上看，甚至都不比雅芳贵，但是2001年之后，巴黎欧莱雅在分销上撤退至中高档的百货商店专柜和主要全球性连锁大卖场，品牌定位向资生堂的欧泊莱进行靠拢，这种策略不仅有效地提升了销售额，也大大提高了巴黎欧莱雅品牌的档次。中、低档的定位，不仅仅是一个产品定价的问题，还有在分销上“收”和“放”的策略问题。小护士最近在电视广告上已经有很明显的脱胎换骨的形象改变，虽然和卡尼尔的组合有点“弱+弱”的感觉，但是，这些国际化元素的加入，再加上欧莱雅中国努力把小护士卖进百货商店的行动，种种迹象表明，在收购前被一顿竭泽而渔地滥做的小护士品牌，很有可能会在欧莱雅的品牌运作高手手上经历一次收回中高端再推向低端市场的涅磐。
所以，这个市场叫作“大众市场”，它涵盖了品牌化妆品市场的大部分渠道。无论从总体市场规模上，还是所覆盖的消费人群上，他们都必然是三巨头争夺的焦点，三巨头也显然都把火力集中在了此处。资生堂在大众市场的无所作为注定它未来将最多只能守成，ZA和泊美，对三巨头而言，都构不成太大的威胁。尽管上一个财年资生堂的销售达到约13亿人民币，但是，这大多来自发展性不强的高端市场并且事实上近年来它的增长也的确不如三巨头。
盖保罗先生在今年春节收购羽西之后，在给全公司员工的公开信中，连羽西归属哪个部门，由谁来出任总经理都没有提到，相比短短数十天前收购小护士的公开信中详细的部门归属和职位安排，我们有理由相信，这次收购并没有像对小护士那样做了充分的准备。但是，你只要看看2003年的年销售额达到3800万欧元的羽西如果移入表二中宝洁的栏下，也许就不难理解欧莱雅的这个举动了——尽管我们有理由怀疑这次收购的匆忙，但这却是一次在战略上充分值得肯定的“防御性”收购。
三巨头中国对决的主战场，毫无疑问将在大众化妆品市场。
欧莱雅——压力下的优雅
宝洁、欧莱雅、雅芳，这三家跨国企业文化差异巨大，同时在中国市场的操作，也有着相当大的差异。
宝洁，像是一位老师眼中天赋秉异的好学生，总是能把作业做到最优秀。而事实上她在中国整个日化市场的表现也的确优异。作为全球消费品行业的楷模，她在中国市场的战略一直非常地明晰，也很少出现水土不服的时候。玉兰油惊人的25亿的销售业绩，一方面来自其出色的营销战略，另一方面，宝洁在日化行业内的霸主地位也起到了很大的作用——轻松地带这个品牌进入了现代零售渠道和宝洁的洗发水等品牌所能分销的地区。经过重新包装的SK-Ⅱ，能在短短几年风靡中国高端化妆品消费市场更显示出她在化妆品的品牌运作上不输给欧莱雅，她现在唯一的缺点，也许就是在多品牌策略上“谨慎的单薄”。
欧莱雅，更像是一只充满诗意的法国蜗牛，带着重重的壳，表现着她虽然在市场压力下但与生俱来的优雅气质。表三是欧莱雅在1997年进入中国市场以来的业绩，尽管她已经超越了1990年进入中国的雅芳，但是，1988年进入中国的宝洁才是她真正想追赶的目标。甚至，在全球赶超也未必不是欧莱雅CEO欧文中先生的心中宏愿。2001年开始在中国市场上操作的品牌卡尼尔，也许就是这种宏愿的一个外在表现。卡尼尔和美宝莲隶属于同一个部门，当初的宏愿是通过卡尼尔，打通整个大众渠道，就象宝洁一样广泛地分销。但是在2002年，欧莱雅却用1400万的市场投入换来了1200万可怜的卡尼尔市场业绩，整个卡尼尔的分销，也显得不伦不类，像是专柜类产品和超市产品的杂交品种。这其中固然有卡尼尔所属的染发品市场小的因素，但是，这个业绩所折射的是整个欧莱雅中国对大日化渠道操作的不擅长。宝洁的日化类产品的市场，对欧莱雅而言既是一种诱惑，又是一种陷阱。
(表三：欧莱雅中国历年来的业绩和销售增长)
对于欧莱雅中国而言，这些高柱子和高增长如果不能改变化妆品市场第二的这个事实，那么一切都是没有价值的。和宝洁在中国的策略不同的是，欧莱雅一开始就运用了多品牌的策略。尤其在大众化妆品领域，欧莱雅投入了最大的兵力，而药房专销渠道的两个品牌，其实也能理解成对大众化妆品市场的一个细分。
欧莱雅的多品牌战略与宝洁的全球大品牌战略相比(玉兰油的全球销售额在2003年已经超过10亿美元)，到底谁好谁坏，这个的确很难说。但是从业界盛传的宝洁旗下的COVER GIRL彩妆品牌即将进入中国这个事情上来做推测，宝洁的确很有可能在未来增加在中国运作的化妆品品牌。COVER GIRL在美国，是不输给美宝莲的一个彩妆品牌，这个牌子尽管很难撼动美宝莲在中国业已确立的市场老大地位，但是，作为一种骚扰的品牌，在策略上她也许将带给整个欧莱雅中国一定的麻烦。
对小护士的收购，业界充满着褒扬，但是，合智咨询的晓石先生却曾经说过“大家都用“微笑的欧莱雅”来形容收购者的得意。但三年后欧莱雅是否还能笑的起来，没人能打包票。”他在《小护士：多品牌战略失败者》一文中写到：“小护士”的品牌定位是“百姓”的“防晒专家”。如果“欧莱雅”希望她短期内攻击“大宝SOD蜜”甚至“玉兰油”的低端产品线，并且还能有利润可得话，她就是下一个“美加净”。
晓石在那篇文章中的分析是有道理的。事实上在这个品牌上的突破，也的确比欧莱雅别的品牌要难的多。欧莱雅最近寻求在百货商店建立小护士专柜的动作表明，小护士将极有可能往比原来高许多的市场定位上拉(至少在品牌的象征意义上如此)。这种品牌运作的模式对于欧莱雅而言，驾轻就熟，但是，他们是否还有本事把小护士再成功地推向更大众的市场，我持怀疑态度。这个问题不是出在市场部，而是出在她整个的分销体系上。欧莱雅一直擅长专柜操作，大卖场、超市和更深度的分销是她的弱项。小护士在品牌的定位上再次回到原来的位置不难，难就难在欧莱雅不见得有能力去组建一支能通过小护士品牌去进攻大宝和玉兰油低端产品的销售队伍，并且，在欧莱雅的官僚系统中，要寻求系统的融合也非常困难。美宝莲在过去3年来的大众分销之路，也证明了这点。
2001年年中，欧莱雅把隶属于大众化妆品部(欧莱雅分成高档化妆品、药房专销化妆品、专业发廊和大众化妆品四个部门)的两个品牌巴黎欧莱雅和美宝莲在管理和营销队伍上一分为二，美宝莲的策略是往更大众的渠道寻求突破，到2003年，美宝莲的业绩达到5.8亿。这个策略单纯从数据上讲是成功的，并且美宝莲的非“专柜”销售所占份额达到55%。但是，这个数据并不能反映事实的真相。近几年来，美宝莲的价格已经跌破平均价格35元，剧烈的降价行动吸引的是忠诚度不高的边际消费者，长期会怎样，还是个未知数。并且，所谓的55%的数据也颇含水分，欧莱雅对美宝莲“专柜”的定义并不一定是从渠道的实际出发的，而是一种配额。在所谓“大众分销渠道”的55%中，真正意义上的分销——超市、化妆品店，或者从地理位置上三四级城市以下的市场——其实所占比重并不大。美宝莲在“大众分销渠道”上的大多数业绩，是在实际上的百货商店专柜和大卖场里的专柜完成的。尽管2004年美宝莲加强了对化妆品店的分销，但是美宝莲在这个渠道上所能施展的手段远不像在专柜那么多。从本质上讲，美宝莲还没有在分销上取得根本性的突破，她既无法像宝洁一样在现代零售渠道长袖善舞，也无法像雅芳一样找到自己独特的适合中国的专卖店策略。她的三大核心策略——在三四级城市建立直供批发商、现代渠道的大卖场专柜的开发、中心城市旗舰店的柜台形象改造——在过去三年无疑是取得巨大成功的，但是如何在雅芳擅长的三四级城市以下，甚至是乡镇和他们竞争，美宝莲——这个欧莱雅大众化妆品市场的先锋——需要做的事情还有很多。
雅芳的选择
和近几年都春风得意的宝洁和欧莱雅不同的是，雅芳中国似乎正处在一个战略选择的关口。雅芳因为其出身直销企业的特性，事实上她的竞争对手还不止这些化妆品企业。安利、如新、玫琳凯这些公司，在直销业立法之后，都完全有可能变成她的主要竞争对手。未来几年对雅芳将极其关键，面对高速发展的宝洁和欧莱雅，她必须找到合适的战略来不使自己掉队。
1998年的传销风暴，使得雅芳中国被迫转型。当时大多数业内人士都觉得雅芳在中国会从此不行了，但意外的是雅芳不仅成功复活，而且在销售额、公司的声望、品牌知名度上，都比以前有了非常大的提高。
雅芳在过去6年中的转型堪称企业变革史的经典，面对如此巨大的危机，能迅速在中国政府所辖定的政策范围内做出调整，并且建立起一套前所未有的销售模式，雅芳在过去几年的作为，应当被写入MBA案例。和安利擅长找政策空隙所不同的是，雅芳所擅长的是发现市场的空隙。1998年之后的安利，其实并未改变任何内在的本质，他们用的是掩耳盗铃的方式继续他们的多层次直销，并且利用封杀其他直、传销公司的机会迅速壮大了自己的直销员队伍。对安利转型前后的销售制度分析需要一定的笔墨，这里恕不赘述，但是，毫无疑问的一点是，在安利一个复杂外壳下被包装的多层次直销制度是骗不过任何一个对传销制度有研究的人的眼睛的。而雅芳，在转型前就是一家最清白的以销售产品为导向的单层次直销公司，在转型后，她则是一家最经典的专卖店销售的公司。(表四是雅芳转型前后的渠道对比。)
(表四)
雅芳目前在全国有5000家左右的专卖店，他们称为BB店，在所有的销售业绩中占到90%以上。雅芳专卖店的成功是没有丝毫可复制性的，而事实上在化妆品行业成功的也的确只有她一家。究其原因，是她本来就是一家以销售产品为导向的直销公司，在以前的雅芳直销团队的领导人们——以前叫SM——一个个开出专卖店之后，顾客资源是现成的，甚至诚信程度比直销时代反而更高了，这点是专卖店模式成功的基本保障。尽管业界后来也不断地有模仿者产生，但是它们都没有雅芳专卖店成功的前提保障，那就是多年来累积起来的顾客基础。
雅芳的专卖店策略最成功之处便是打通了真正的深度分销渠道，在现今的中国乡镇，你能见到很多的雅芳专卖店，生意大多还不错，而在那里，你见不到欧莱雅的产品;宝洁的产品，也许有，但不是没有人服务便是很有可能只是假货。
然而这样的策略也不是没有问题，雅芳的软肋和她的成功一样的明显。作为化妆品行业大众品牌的领导者之一，她现在还无法在全渠道进行有效的拓展。在百货商店专柜、大卖场专柜，雅芳的表现还是相当幼稚的。也正是这样的幼稚，导致了雅芳这个品牌的低档化，尽管她的价格其实并不如此。
雅芳在专柜销售渠道，至今还缺乏一套完整的战略。尽管她也组建了这个渠道的销售队伍，但是，所能覆盖的也仅仅是有限的一些专柜和全国性大卖场，并且，这些专柜也大多是直营。
雅芳也许需要一些时间来改善这个渠道的销售业绩，但问题是竞争对手是否给她时间和机会。2003年下半年开始，宝洁的玉兰油和欧莱雅旗下的各个品牌都在百货商店和大卖场进行了疯狂的柜台位置争夺和扩柜行动，在提升专柜形象上效果也非常显著。反观雅芳在这个渠道的表现，专柜形象尽管有所改变，却远不如宝洁和欧莱雅那么快，业绩也远远落后于对手。
雅芳的选择在于在她的强势渠道——专卖店——继续保持优势的同时，是否要大力促进在专柜渠道和大卖场渠道的开发力度。因为如果在这个渠道雅芳能消耗掉两巨头至少一半的精力的话，在总体的营销战略上，雅芳将非常有优势;并且，专柜渠道的发展，能根本上改善雅芳的品牌形象不佳，而专卖店要做到这点，非常困难。
雅芳首先要做的是建立一套更为完善的专柜销售体系，比较现实的方式是在这个渠道启用化妆品的专业经销商，而不是现在这些对专柜外行的专卖店店主或者直营。从利润空间上来讲，雅芳完全可以这样做;从商店的角度来看，也许他们也更愿意和专业的经销商合作。经销商系统能帮助雅芳省却很多对商店的帐款麻烦，并且加快在各地的分销速度。第二点，雅芳需要改善的是她的整个专柜制作水平和提升店内的品牌形象，尽管从广告投放量上来讲，雅芳并不算少，但是，如果在店内无法提升品牌形象，那么，再多的广告投放也会是事倍功半。
(表五，2003年12月全国化妆品平面媒体广告投放排行榜，资料来源：3SEE)
雅芳另外还有一个独立操作的专柜彩妆品牌UP2U，这个品牌目前的规模甚小，主要聚焦市场还只是在上海以及华东市场。通过UP2U，雅芳也许更应该学习的是如何在猛压销售的同时学习做一个品牌，以及如何在战略上不输给她那两个巨人级的竞争对手。
不服从的江湖
尽管我们以三巨头来定义宝洁、欧莱雅和雅芳在中国化妆品市场的地位，但是，竞争事实上并没有我们想象中的那么激烈，这是因为，一个行业中的公司并不构成一个不可分割的整体，而是按照数量不等的相似之处和目的——规模、产品、顾客细分、目标市场、流程等——组成不同的群体，我们可以把它们称为“战略群体”。在大多数行业——化妆品行业也不例外——都至少有两个战略群体：由寡头垄断或者叫提供全线产品的通才型企业(例如三巨头)组成的一个小群体，以及由产品专家型企业(或者在某些情况下是超级细分市场专家型企业，它们专注于某一个产品或者一个特定的市场)组成的公司数量众多的群体。
毫无疑问，宝洁、欧莱雅、雅芳都在全力争取获得在通才型企业这个战略群体中的至高地位。宝洁的策略正如他们的首席执行官雷福礼所强调的，是大品牌策略。作为全球第13个业绩超过10亿美元的玉兰油品牌而言，她很大一部分的贡献来自中国市场，并且无疑将继续加大。而事实上对于利润更高的化妆品行业，也一直是宝洁关注的焦点。在过去的三年，宝洁在这一块的全球销售比重从2001年的18%到2002年的20%上升到了2003年的28%。我们不难推测，这个比重将继续增加，至少宝洁希望如此。
收购羽西的失败，无疑是欧莱雅对宝洁近年来在中国市场的一个最大打击。羽西这个品牌的地位是宝洁的玉兰油和欧莱雅的巴黎欧莱雅两个品牌竞争中一个强有力的讨价还价的棋子，在雅芳的专柜渠道还没有成熟之前，羽西+巴黎欧莱雅+美宝莲的组合将有效地在现代零售渠道阻挡玉兰油的高速发展。宝洁要么选择引进COVER GIRL以及别的宝洁全球品牌，要么选择收购别的品牌，否则，地位的撼动不是不可能的事。而业界盛传的宝洁准备全球收购妮维雅的消息，也并非空穴来风，无论在全球还是中国，妮维雅都是宝洁值得收购的一个品牌，这个品牌将使得宝洁在大众化妆品领域的实力变得更为强大，如果宝洁能收购成功。
微笑的盖保罗还是继续在画他那经典的品牌金字塔。欧莱雅的挑战在于，是否能成为第一个收购中国本土化妆品品牌之后又能使之壮大的公司，至少在日化行业，还没有过这样的成功先例。这个光荣而又艰巨的使命属于欧莱雅大众流通品牌和美宝莲、小护士、卡尼尔品牌总经理陆晓明先生，这位杰出的本土管理者的使命其实就是在中国战胜宝洁并不被雅芳所超越。
华裔的雅芳首席执行官钟彬娴，也据说信誓旦旦地发出了“TO BE NO.1”的雅芳式的宣言，这个女CEO和这个公司期望在2020年全面赶超当今化妆品全球的老大欧莱雅集团并取而代之，她们果真想如此的话，应该学习的是两点，一是欧莱雅杰出的品牌运作，二是欧莱雅更为杰出的品牌收购。不通过收购，雅芳将无法达到这个目标。
而事实上雅芳也是最容易掉入泥潭中的企业，如果她不在战略上做出选择，聚焦在化妆品公司的话，就很容易在直销业复苏之后受到化妆品巨头和直销巨头的腹背攻击。在直销奖金制度的诱惑以及直销网络的覆盖程度上，雅芳根本不是安利们的对手。雅芳离成功其实只有一步之遥，这个机会在于专柜和现代零售渠道，作为通才型的企业，进行全渠道覆盖是必须的路，专卖店无疑只能成为其中之一。
其余的市场空间将留给专家型企业。满婷聚焦在除螨，它获得了成功，但是如果还要“看这里、看那里”地进行全面拓展，迎接它的必然是三巨头的痛击。高档化妆品也是如此，渠道拓展对它们而言意味着失去聚焦。
在可以预见的未来，市场无疑会更为显现出两个战略群体的特征：一边是三巨头的霸业，他们通过提供全系列的产品、对市场份额毫不留情的争夺获得江湖地位;一边是聚焦在某一狭小领域里的专家型企业，他们通过明确的市场细分排除竞争对手而获得高利润，他们与三巨头并不冲突，并且还是互补的企业。
除此之外的企业，都将堕入万劫不复的深渊。
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