论文摘要：任何一个创新都是建立在企业资源基础上。企业应该认真审视一下自己的资源状况，并深入思考如何通过外包最有效地利用这些资源。企业首先需要确定要实现内部资源互补的协作领域，行业价值链和企业所有组成部分，然后分析哪些部分带来了战略价值，哪些部分没有，并分析在哪些部分中企业拥有竞争优势。之后，从行业生态系统中，审慎遴选适宜的合作伙伴，并通过规范的联盟管理和流程，分配专门的资源，有效的与这些合作伙伴协作，以便从整合资源中获取更大价值。
引言
当下，我们正在经历着一轮经济周期的低谷时期，负面冲击给企业的生存环境带来了严重的影响。众多企业纷纷削减成本，控制预算，使得坚持管理创新尤为艰难。与技术创新相比，管理创新更为隐性，牵涉更多“人”的关系，其过程和结果带有不确定性，而且管理创新的实施和评价也很难把握，致使大量企业对管理创新有畏难情绪，在管理创新的态度上往往是消极的。其实，企业在困境中遇到的问题恰恰是管理创新的切入点。这类问题大体可分为两种:一是对企业生存构成直接威协，主要表现为持续亏损或者虽有赢利但是效益直线下滑;二是对企业发展构成威胁，主要表现为发展速度明显放缓或者停滞。而管理创新正是帮助企业解决这些问题，获取最大效益的有效路径。
一、参透客户需求，寻找新的价值空间
对管理创新的理解，还是应该回到商业的本质层面，那就是对“价值”的追求。企业内外价值增加的活动主要包括原料供应、生产加工、技术研发、销售营销、售后服务等，这些管理活动是企业创造客户价值的基石。因此，企业管理创新的整个过程就是一个价值创造的过程。一是增加新的产品和服务的价值，通过客户的效用来实现;二是通过改变价值链各个环节的内部机制，实现价值量的增加。
客户需求是市场的指南针，少了客户需求，企业创新就找不到“北”。所以企业的根本在于以客户为核心进行价值创新，不断开发并满足客户真正的需求，这样才能形成市场，获得利润。现今多数企业无法透过消费群找到客户真正的需求，只能以相同的方法，出售相同的产品。在同质化的困局中，唯有创新客户价值，提供令人眼睛一亮的产品和服务，才能破局。
创新客户价值，首先是对市场需求和企业定位的精细研究，尤其是对客户需求的深层次挖掘，这需要从源头上，从战略角度上深层次、细致地分析和预测目标客户。通过产品和服务的精细化，推出更具个性化的产品和服务。一方面可以尽力满足目标客户的需要，另一方面可以更好地切入某个行业并占领市场。如酒店经营，我国酒店经营制度规定要求三星级、四星级的酒店要有大堂。而今天的旅行者并不需要大堂，但是却需要有一个干净的房间，有热水洗澡、有宽带上网。如家酒店找准了旅客们这种需求，把其酒店所拥有的设施和服务如大堂、餐厅减掉，把浴缸换成淋浴，简单装修房间，大大节约了经营成本，既没有影响旅客的住宿，又降低了旅客的费用，一个晚上100元左右的房价让旅客感到“住适”价廉。管理创新并不意味着创造全新的产品和服务，充分利用现有的产品和服务。更好地满足客户需要，创造附加值，是困境中管理创新的重要方法之一。
客观地说，准确定位客户价值是有难度的。因为企业并不能轻易地知道什么是客户的真正需求，很难把握客户购买行为的动机，也无法准确预计一种新产品上市会有多大的利润回报。企业所能做的就是从客户表达不满的诉说中找出线索，让这些不满意引导企业找出创新的机会，认真研究客户的不满和希望是什么，努力解决客户不满的具体问题，以及实现客户的希望，就是企业创新的价值所在。
这就需要企业敏感地发现问题，细心地洞察人心，关注不同层次消费者的深层需要和欲望，关注客户感受的重要方面。关注客户从购买前，购买中到购买后体验的全部过程，针对客户在使用产品和提供服务之前、之中、之后存在哪些需求，找出客户在此期间的烦恼和不满之处，仔细分析如何通过改进产品和完善服务来解决客户的烦恼和不满，这就是企业创新价值的空间。对于企业来讲，客户需求在哪里，创新就在哪里，找到了客户的需求点，也就发现了利润区。随着利润在价值链不同环节之间的转移，企业应当更加关注并迅速捕捉到客户需求的变化，及时为客户提供相应的产品和服务以及消除客户烦恼的解决方案，进而获取利润。
请记住，越是在困难时期，对客户的需求越是要准确把握。因为客户需要的是实实在在的满足需求和解决方案，而不只是一种简单的理解。只要我们参透客户需求并且比竞争对手做得更好、更快、更省，那么就可以获得创新利润。
二、充分整合外部资源，协同创新
任何一个创新都是建立在企业资源基础上。企业应该认真审视一下自己的资源状况，并深入思考如何通过外包最有效地利用这些资源。企业首先需要确定要实现内部资源互补的协作领域，行业价值链和企业所有组成部分，然后分析哪些部分带来了战略价值，哪些部分没有，并分析在哪些部分中企业拥有竞争优势。之后，从行业生态系统中，审慎遴选适宜的合作伙伴，并通过规范的联盟管理和流程，分配专门的资源，有效的与这些合作伙伴协作，以便从整合资源中获取更大价值。
“做你做得最好的，其余的让别人去做”。在日益激烈的竞争态势下，企业要收缩战线做减法，将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务交给企业外部的专业服务机构，利用他们的专长来提高企业的整体效率，而自身只专注于优势核心功能或业务，从而达到降低成本，提高自身核心竞争力的目的。将哪些业务进行外包，这要从企业所处的产业链位置的实际出发。当企业的非核心业务已经是标准化，低附加值或是不能赢利的，而且又有很多成熟的企业在做，就可以外包出去。
企业通过外包方式，不但整合了外部资源，达到优势互补，而且可以降低成本和风险，增加企业的灵活性，提高经营效益，有利于企业提升对不利环境的应变能力。整合外部资源不仅仅出于降低成本和风险等的现实考虑，更是企业发展战略的需要。由于市场竞争越来越激烈，对企业专业化程度要求越来越高，企业只有专注于核心竞争优势，并尽可能地将非优势环节外包给专业公司去做，才能保证企业价值链的持续顺畅与增值。
三、坚决砍掉不能够创造客户价值的成本
要重新思考企业的经营活动，重点思考的问题是:在保持或者改善客户服务水平的同时，我们能否做得更好、更快、更省?我们能否为客户省下其所期望的钱?如果没有，为什么?在不影响企业成长性的前提下，如何降低成本，杜绝浪费，提高经营效率。要在哪些方面精简运营，削减成本，释放现金和增加价值;如何简化工作流程和项目，削减不必要的管理成本;哪些活动消耗了更多的资金，但带来的回报更低?要将这些活动去掉。
要充分了解企业整体的成本结构，准确地抓住企业成本管理的重点和薄弱环节，尤其要重视客户看重的价值。树立全员成本管理观念，使员工在做每件事的时候都要考虑是否省钱，是否提高了生产效率以及减少浪费，把自己的工作变成价值增值的行为。企业要强化内部的各项管理规范和激励措施，严格管理和降低各种消耗及费用，最大限度地扩大企业的增收空间，把降费用、降成本作为企业提高经济效益的主攻方向和主要措施认真抓，抓落实。从小处着手，从习惯着手，持之以恒不断改善，并内化为员工的自觉行动。
降低成本还有更深层的两重意义，一是一切不为客户创造价值的活动都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除;二是即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限也是浪费。如海尔的“零库存”下的“即需即供”模式。以空调业务为例，原先海尔各地的销售公司——海尔工贸仓库已经取消，现在的主要功能就是接订单，再将所有的订单反馈到生产线上。因此，海尔每条生产线上的产品都是有订单的，其目的是以销定产，以免出现大量成品库存使企业资金无法承受，必须等到客户订单完全确定，不会更改时才会组织生产，否则就会存在积压产品的风险;必须按必要数量组织生产和销售，只有这样才能减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力，节省大笔流动资金，使有限的资金周转得更快。海尔的库存天数是中国工业企业平均库存天数的1/10，海尔库存资金占用天数一直保持在20天左右，行业平均天数是30—60天。提升管理效率简单地说，就是把企业整个价值链画成图表，找到哪些是创造价值的给予强化，哪些是不创造价值的坚决砍掉。用最低的成本创造最大的价值。
四、促进创意的形成与落实，让创新成为企业的习惯
与技术创新相比，管理创新往往只需较少的投资，甚至有时就是一个观念的转变。所以，提高创新能力很重要的是要有创新意识。亚里士多德曾指出:“真正的创造者是需要。如果你不需要某样东西，你就不会去积极地改造它。当人们意识到某种需要时，就会开始思考并努力去实现它。所有发明创造的要诀就是发现需求，然后开动脑筋去研究它。”要让创新意识成为企业上下每个人的思考习惯，把企业里每个人的创造力充分调动出来，这是企业管理创新的重要基础。
面对不景气，更要强调全员创新。企业各个部门平时都会有好的想法，创意和点子，这些在萧条时可以派上大用场，还可以拿到客户那里，与他们交流，唤起他们的潜在需求。全体员工都这样做，不仅让客户满意，而且让员工的视野从部门内部拓展到整个企业和市场。如招商银行经常组织不同地区、不同部门的员工参加头脑风暴，鼓励部门领导、员工与高管辩论，这种方式会激发层出不穷的创新点子。对员工产生的各种好想法、好点子，采用标准化模板把设想具体化。
任何对产品、服务、流程的改善都是创新。创新蕴于工作的每一环节、每一时刻。对于大多数员工，在力所能及的范围内，做一个工作上的有心人，从点滴小事做起，从改善工作的方法做起。创新并不只是管理者，技术研发人员的事，它更是每个员工认真负责的工作态度和主动改进的创新意识。如海尔推行“人单合一”的做法，提出“每人都是一个项目的自主经营体”。 “人单合一”的目的在于激励全员创新、全员增值的活动，唤醒全员找到自己的工作缺陷和问题所在。通过人人面向市场，每人都对市场负责，以激发每个人的潜能，实现速度与准确率的统一。“人单合一”贯穿于海尔创新价值和执行定单的全过程，是以资金流为纽带，以全面预算为基础，实现闭环优化的高赢利的全员增值。
管理学中有句名言:你想推动什么，就要考核什么。绝大部分员工都是只做考核的事，只愿意做考核中边际效益最大的事。因此，企业期望什么结果就为实现这个结果设计一个执行的流程，然后把它纳入到考核体系中去。企业要制订创新行为的考核和奖励办法。可实行创新计分卡制度，从多个维度对员工创新行为进行考核，并建立反馈机制，要把创新成果与有效奖励机制结合起来。一个真正具有创新文化的企业，它不把创新视为一时的计划，更不是阶段性的工作重点，而是一种融合在企业日常运营的管理机制，是员工主动自觉的工作习惯。
管理创新，让我们以“客户价值”为核心，以企业整体的角度来看待经营管理的全过程。所以，创新并不仅仅局限于技术领域，实际上在产品、服务、流程、资源乃至企业管理系统内的每一个环节，都存在着创新的空间。创新无处不在，只有充分运用管理创新，企业才有可能走出危机，实现可持续发展。
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