摘 要: 介绍了榆神能源公司煤质管理工作现状，指出其煤质管理存在的主要问题包括煤质意识淡薄、市场观念不强、地销煤销售模式的限制、煤质管理技术力量薄弱等，建议重视煤质管理、完善煤质管理体系和煤质管理制度、强化源头管控和过程监管及优化管理流程以确保生产适销对路的煤炭产品，将煤质绩效纳入矿井月度经营绩效考核可使公司煤质管理逐步走向制度化、流程化、标准化。
关键词: 煤质管理; 存在问题; 改进措施; 销售模式; 源头管控; 过程监管; 管理流程; 绩效考核
1 概 述
榆林神华能源有限责任公司 ( 以下简称榆神能源公司) 由中国神华能源股份有限公司和陕煤化集团府谷能源投资有限公司出资组建，公司成立于 2008 年 4 月，是以煤炭生产、加工、销售等为主要业务的综合能源企业。公司现有郭家湾、青龙寺 2 个矿井，其主采煤层为 5-1、5-2、4-2 煤层，主要为低灰、特低硫、低磷～特低磷、高发热量的不黏煤及长焰煤，均为优质的动力用煤。
榆神能源公司成立至 2016 年 5 月，公司煤质管理职能设在公司生产技术部，2016 年 6 月公司决定将部分煤质管理职能由生产技术部调整至公司二级单位煤质化验中心，因而煤质化验中心更名为煤质管理中心。煤质管理中心下设煤质管理科，负责组织开展公司煤质管理工作，2017 年 7 月公司决定将原公司二级单位运销处及煤质管理中心合并为 1 个新的二级单位即运销煤质处，原煤质管理职能相应并入运销煤质处。运销煤质处的煤质管理主要职责包括对公司煤炭生产、洗选加工、运输及收储过程中的煤炭质量进行监督、检查、考核。
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榆神能源公司煤质管理职责调整后，参考矿井煤质管理的相关经验[1-18]，经过两年在实践中摸索和总结，进一步完善公司煤质管理制度及优化管理流程，煤质绩效纳入矿井月度经营绩效考核，逐步走向制度化、流程化、标准化。但目前公司煤质管理存在诸多问题，造成煤质管理对提质增效发挥的作用非常有限，亟待加强。
2 煤质管理中存在的主要问题
( 1) 全员煤质意识淡薄。①公司全员重产量、轻质量。由于目前煤炭市场较好，公司又依附于集团公司铁路、火车、港口、电力、化工等自有产业，煤炭销售渠道有港口大销售及区域地销双重保障，销路基本畅通，有产量就等同于有销量，有销量就等同于有利润，即使粗放式煤质管理模式也可实现可观利润，直接导致公司全员从上至下重产量、轻质量的思想根深蒂固。②井下不能初步实现煤矸分离。矿井生产过程中，过薄煤带、断层、底鼓、压梁等构造以及顶板破碎等情况严重影响毛煤的质量，井下并不采取任何措施以实现煤矸初步分离，直接通过胶带运输机输送至地面原煤仓，且全程未人工手选大矸石，毛煤充当了原煤角色。③地面加工不能最大程度地发挥提高煤质的作用。目前，公 司 所 属 2 个选煤厂的原煤入洗率分别 为 24%、45%，接近 70%的原煤只经过破碎、筛分后直接进入市场，有限的煤炭产品创造不出最高的经济效益。选煤厂原煤浮沉试验处于空白状态，不利于指导洗煤操作及煤炭的合理利用。④不重视煤炭的采制样工作。在换工作面或以时间为周期时很少采取公司所属矿井的生产煤样、生产检查煤样，煤层样、原煤样及销售商品煤样的代表性差，三者均为人工采制，如煤层样采取在工作面两顺槽，会出现两顺槽刻槽采样高度较实际回采采高较低，煤层样不能准确地反映回采工作面煤质，且在煤壁上人工刻槽的采样难度较大，耗时耗力，采样点布置不合理，刻槽不规范，存在人为绕开有构造的采样点，甚至随意在煤壁上用镐掘取一块煤作为煤层样，且煤层样只采取可采煤样，并不采取分层煤样。原煤采样在原煤仓下给煤机，人工无法采取大块煤及大块矸石，代表性极差。商品煤采样在装车站人工采取，销售量大，但人工采取时间短、采样量少，不能客观准确地反映销售商品煤的质量。另外，矿井安排采制样人员多为劳务工，大多未经培训直接上岗，人员流动性大，采样制样操作不规范。⑤煤质考核占月度生产经营绩效考核权重较低。公司煤质考核只占月度生产经营绩效考核的 10%，未设立煤质专项奖励基金，煤质考核只有罚款却无奖励，造成煤质管理制度难以执行，不能起到激励生产单位的煤质管理积极性作用。
( 2) 市场观念不强。针对市场所需的煤炭品种或特定煤质指标的产品，公司不能快速地依据市场产品的需求来灵活调整或增加适销对路的煤炭产品。统计数据显示，公司地销煤销量占销售总量的 35%以上，目前公司只有混煤 ( 粒度 0 ～ 50 mm) 和块煤 ( 粒度 0 ～ 200 mm) 两种产品，品种太少，地销煤创造利润虽高于 35%，但受煤炭品种稀少及煤质指标波动等因素制约，稳定的客户数量较少，不能形成强势的竞争，利润无法实现最大化。
( 3) 地销煤的销售模式极大程度上限制了依据煤质灵活定价。目前，公司地销煤模式在集团公司展开大销售的形势下形成了死搬硬套集团产品目录进行定价，地销煤只能被动地服从集团公司销售单位的销售政策，即仅有价格建议权而无直接定价权，例如热值在 21. 74 MJ/kg～23. 00 MJ/kg 均以神混 2 ( 21. 74 MJ/kg) 定价销售，热值在 25. 09 MJ/ kg 以上的块煤均以精块 4 ( 24. 67 MJ/kg) 定价销售，公司目前生产能力还未能依据煤质指标进行配采、配洗，极大程度上造成了热值浪费，优质资源得不到充分利用，公司利润在被动服从中蒙受巨大损失。
( 4) 煤质管理人员较少，煤质管理技术力量薄弱。① 目前公司日常煤质管理职责设立在运销煤质处的煤质管理科，煤质管理科有 4 名人员，参与公司煤炭生产、洗选加工过程中的煤质管理仅 2 人。管理人员不足导致针对两矿煤质过程管理监督检查频率不高，只能完成月度检查、季度联合检查以及月初指标下达和煤质考核，而动态煤质跟踪检查频次较低。② 煤质管理业务涉及的知识和技能较为专业，要求煤质管理人员掌握矿井生产、洗选加工、地质测绘、煤质检测等专业知识。目前，公司煤质管理人员仅对煤质检测专业知识较为熟悉，虽多次向煤质管理工作较好的兄弟单位取经，管理流程及制度有了很大提升，但在煤质管理职能作用的发挥、管理深度和广度、煤质预测预报及煤质问题处理等方面仍有很大的提升空间。
3 改进措施
( 1) 提高全员煤质意识。① 公司全员尤其是公司的决策层和一线煤炭生产、洗选加工人员，要充分认识煤质管理工作的重要性，提升煤炭质量意识，杜绝生产过程中为追求产量以牺牲质量为代价，树立 “提高煤质即增加效益”等理念，加强煤质宣教，大力倡导“质量在我手中”的质量观。② 井下应采取措施并进行煤矸分离。设计掘进巷道时，应尽量避免半煤岩巷和全岩掘进，若须进行半煤岩巷掘进，煤、矸石应尽可能分采分运，避免大量矸石进入煤流，杜绝全岩掘进矸石进入煤流; 遇到构造、断层较多时，应设置煤矸分离装置。③ 最大限度地提高原煤的入洗比例。根据市场需求增加煤炭产品品种，定期对原煤进行筛分浮沉试验并检查设备的运行状况，采用科学的数据指导生产，确保生产过程中最大幅度地提高精煤回收率。④ 注重煤炭的采制样工作。配备足量的正式工从事专职采制样工作，采取 “请进来、走出去”的形式加强煤炭采制样的业务培训，并持证上岗。加强岗位练兵和技术比武，采取手指口述与现场操作相结合的方式落实采制样国标知识和岗位操作规程。加大采制样设备的投入，至少在销售商品煤输送胶带加装胶带采样机，条件允许的情况下在原煤输送胶带加装原煤胶带采样机，机械化采制样可确保煤样的科学性与代表性。在目前化验室的基础上申请国家实验室认可，增强实验室出具数据的权威性。⑤ 提高煤质考核在矿井经营绩效考核所占权重。建议将煤质考核权重由目前的 10%调至 20%，设立煤质奖励基金，将全额煤质罚款及提取部分效益工资作为该项基金。公司月度煤质奖励可依据煤质检查结果和煤质考核指标的完成情况进行奖优罚劣; 对于年度煤质奖励，公司可根据相关单位当年煤质管理工作和煤质考核指标完成情况进行发放，同时用于奖励各单位在煤质管理、品牌建设、采用新技术提高煤炭产品质量工作中有突出贡献的人员，即赏罚分明，完善煤质奖励相关制度以提高生产单位的煤质管理积极性。
( 2) 积极协调并推行地销煤质价联动销售模式。根据两矿煤炭产品的实际热值，确定招标基准热值和基准价格，结算模式采取单位热值联动单位价格上下浮动，以单日质价联动或标段周期加权质价联动进行。采制样由矿方与客户共同参与，备查煤样由双方共同保存，最大程度确保煤炭产品质价对等，规避因热值过优对卖方或低于合同要求对买方造成利益损失。
( 3) 多方面培养高素质的煤质管理人员。组织开展煤质管理业务知识培训，培训对象以煤质管理人员、重点岗位人员为主，培训内容应包括煤质制度建设、指标下达分解、预测预报、煤质考核、现场检查、采制化业务、矿井生产、洗选加工、煤田地质等专业知识与技能。另外，可吸收从事煤炭生产、洗选加工、煤田地质等专业的技术人员，为煤质管理工作提供技术保障。
4 结 语
总之，煤质管理工作首先要求公司全员在思想上对其高度重视，并在行动中充分调动职工参与煤质管理的主动性和积极性，形成全员、全过程、全方位参与煤质管理的良好局面，充分挖掘煤质管理所能创造的隐性利润。由于不同煤炭产品的售价差异很大，为使精煤产品成为新的效益增长点，煤质管理要与市场联动，通过煤质管理手段生产不同的煤炭品种，使有限的煤炭资源得到充分利用。——论文作者：杨 文 承
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