摘 要:结合中冶长天国际工程有限责任公司从单纯设计企业转型为国际工程公司的发展过程, 论述了企业发展战略管理的重要性, 并对其结构调整和未来的发展战略进行了研究和探讨。
关键词:发展战略;管理;企业结构;调整
企业发展战略, 是企业自身对重大、 全局性的或决定全局发展方向的谋划和策略。企业根据自身的内外环境, 利用可取得的资源, 为求得生存和长远稳定地发展, 对自身发展目标进行总体谋划, 这种谋划反映了企业的长远利益和根本利益 。许多成功的企业稳健长足发展, 在于他们不把一时的成功当作目标, 而是注重发展战略管理, 追求长远发展 。一个能可持续成长的企业, 应当是一个致力于适时调整企业的组织结构和产业结构, 成功地管理发展战略变革的企业。
中冶长天国际工程有限责任公司 ( 英文缩写 CIE) 是由原长沙冶金设计院于 2003 年改制成立的, 而原设计院仅仅是一个主营采矿、 选矿、 烧结工程设计的企业 。改制前后, 其发展战略目标是完全不同的 。CIE 在近十年所确立的发展战略是将单一设计服务功能的企业转型为提供项目管理 、 设计 、 采购 、 施工多功能服务的国际工程公司, 企业的组织结构和产业结构做出了根本性的调整, 朝着有利于企业高速发展的方向转型。
1 重视发展战略管理, 确立新的企业发展战略
创立于上世纪 50 年代的长沙冶金设计院主营业务局限于为冶金行业提供矿山采选和烧结球团设计服务, 产业结构极为单一, 受经济的周期性变化影响非常大, 在市场经济周期变化中完全处于被动的境地。至 90 年代末, 企业经营生产形势十分严峻:财务状况入不敷出, 微薄的资产在不停地缩水 ;技术人才大量流失, 企业背负的包袱越来越重 。面对改革开放的大形势, 企业开始探索新的发展方向, 寻求发展战略目标的调整。
1.1 尝试新的发展模式, 确定企业发展战略
上世纪 80 年代末, 国家出台了一系列支持和扶植设计企业向国际型工程公司转型的指导意见和政策, 引导中国设计企业向从事 EPC 工程总承包方向调整 ;同时将国际工程项目管理模式引入我国, 培育具有参与国际竞争实力的国际型工程公司 ;指明了开展工程总承包业务, 创建国际型工程公司是我国设计企业增强参与国际竞争力的重要途径。遵循国家发展 EPC 总承包的指导思想, 长沙冶金设计院上世纪90 年代开始小规模工程总承包, 寻求新的经济增长点, 调整经营战略。
2000 年, 长沙冶金设计院积极参与鞍钢集团的二烧 、 东烧两个系列烧结改造工程投标, 试图以这两个 EPC 总承包项目为契机, 拓展大型工程 EPC 总包业务 。经过激烈的竞标, 最终以具有 EPC 总承包的经验和大型烧结机设计业绩两项优势获得这两个项目的 EPC 总承包。总资产仅一千多万的设计院要承担重大的法律责任, 技术和商业上的各种风险都是首次面对, 企业承受着巨大的挑战 。经过精心组织, 鞍钢二烧、 东烧工程 EPC 总承包的尝试获得了成功, 一举改变了企业亏损的局面 。这引发了企业深层次的发展观念的改变, 为企业发展战略调整和结构转型提供了实践依据, 将设计院改造为国际型工程公司作为战略发展目标是极其正确的选择。
1.2 选择国际工程公司的商业模式, 调整企业产业结构
设计企业面对国内 、 国际环境的发展和企业内部、 外部条件的变化, 如何寻找发展机会, 需要通过正确分析内部环境和社会环境, 分析自身优势和劣势, 对比先进发达国家的国际工程公司的产业结构和国内设计企业成功转型的典范, 去寻找正确的途径 。国内很多设计企业成功转型为国际型工程公司, 其实质的变化就是选择了商业模式的改变。
在中国工程建设领域, 设计院是单一设计服务功能的商业模式, 而目前国际型工程公司的商业模式主要是 EPC 总承包, 通过增加向业主提供融资服务则可由 EPC 商业模式转而演变为 BT 、 BOT 等商业模式, 实现 EPC 模式的延伸和扩展 。
鞍钢总承包项目的成功给设计院带来了超预期的经济效益和社会效益, 表明 EPC 商业模式将给设计院带来重大商业转机 。企业开始组织调研和学习, 改变旧有的观念和思想, 各级干部接受新的商业模式的讲解和培训, 促进公司各级管理层统一认识:要想谋求更大的发展, 转型成国际工程公司是最适应设计院战略发展的有效途径。由此, 中冶长天国际工程有限责任公司 ( CIE) 由长沙冶金设计院成功转制而产生 。
CIE 重新定位了商业模式, 向业主提供集项目管理 、 设计、 采购、 施工、 试运行全功能的服务, 确立了向国际工程公司发展的战略目标。产业结构因商业模式的转变而发生了根本性的改变, C IE 开始进入高速发展阶段:EPC 总承包合同额由几亿扩大到几十亿, 单纯的设计产业份额只占营业总额极少的一部分, 同时开始进入国际市场承接 EP 总承包项目。短短几年, 企业高速完成了原始积累, 具备雄厚的经济实力, 产业发展又迈上了提供 BT 和 BOT 服务的新台阶 。
1.3 调整企业组织结构, 为新的发展战略提供组织保障
企业的战略目标一旦确定, 其组织结构就必须与之相适应。企业的组织结构是为企业的战略服务的, 要保证有效地组织实施战略, 必须建立与战略需要相适应的高效率的组织结构。
CIE 重新构建了组织结构, 按国际工程公司的管理功能重新设置职能部门, 使其能为企业新的战略服务。新的组织结构有利于获得和履行 EPC 工程项目合同, 以项目管理为中心, 遵循目标一致的原则和效率的原则组织工作 。
主营业务范围出现重大调整, 营销策略和能力成为关键因素, CIE 设立专门负责国内营销的经营部, 并从国外长远发展的战略目标出发, 增设负责海外市场开拓的海外部。
遵循以项目管理为中心的原则而设立项目管理部, 对公司的 EPC 总承包项目 、 设计项目实施统一组织管理和调度, 是公司项目和项目经理的管理中心 。
设立采购部, 管理公司 EPC 总包项目的设备材料招标采买, 组织监制检验 、 催交和物流组织 。
将原设计院下的工程总承包公司改组为施工开车部, 负责公司施工招标和施工 、 安全、开车管理 。
技术质量部的管理职能增加, 扩大至负责 EPC 项目的质量管理。
设立费用估算和控制室, 承担全公司 EPC 项目的费用估算和控制职能。
这是一个符合国际工程公司模式, 适应 EPC 主体产业的组织结构 。管理职责和分工明确, 符合项目管理的特点 :具备设计、 采购、施工 、 开车管理的全部功能;适应各类 EPC 合同的管理;有利于技术水平 、 项目管理水平的提高 。这些部室是公司各专业的技术和人才中心, 负责专业人力调配和项目的技术支持, 负责项目管理程序的制定、 监督和检查。
组织结构成功转型, 企业注入了新的活力, CIE 转变成具有高效率, 高速度发展, 高赢利能力的股份制公司。
1.4 引进先进的项目管理模式, 适应新的产业结构调整
单一设计产业转型为 EPC 总承包产业, 不仅组织结构要适应 EPC 总包工程的管理, 而在 EPC 项目管理模式上也需做出选择 。 CIE 在产业结构转型过程中, 注重项目管理体系的建立和改进, 项目管理模式采纳了矩阵组织管理模式。
矩阵组织管理模式是当今国际项目管理体系中先进的模式, 不同于传统的管理人员只受单个部门领导的管理原则, 使项目管理中的纵向联系和横向联系很好地结合起来, 加强了各部门的配合, 协调灵活, 提高工作效率。矩阵组织结构具有较好的适应性和稳定性, 机构精炼, 管理有序 。
CIE 的项目组织管理是以项目管理为中心, 实行项目经理负责制的矩阵管理模式。 每个 EPC 项目组建一个以项目经理为领导核心的项目组, 项目组成员来自各相应的部室 。项目管理实施部室和项目经理的双重的矩阵管理, 有利于达到管理目标, 保证项目的各项任务能有效地按合同规定的指标全部完成 。
依据项目矩阵管理原则, 部室根据项目的启动 、 策划、 执行 、 控制 、 结束全过程的管理范围, 组织编制标准的管理程序文件和作业文件, 指导和规范项目的运作。建立了项目的标准工作 结构分解 ( WBS ) 和组 织结构 分解 ( OBS) , 实现项目标准化管理。
CIE 项目管理体系的优势表现在项目管理过程中是高效率的管理机制:项目经理负责制实现短流程服务控制 ;工程量控制纳入设计过程管理, 实现优化设计;采购纳入设计管理程序减少中间环节;专业化管理保证施工实现高度合理交叉管理;从而为业主提供优势突出的一体化工程管理服务。
1.5 为适应发展战略的需要, 实施以人为本的人才培养策略
企业战略目标调整, 要求企业实施重大的组织结构和产业结构转型, 而执行战略规划更需要人才的支持, 人才战略必须与之相呼应。 CIE实行项目经理负责制, 项目经理是项目的核心人物, 项目管理人才对于公司是极为重要的资源。每一个项目须由一个项目管理团队实施管理, 因此培养高素质的项目管理团队是极为迫切需要完成的任务, 项目管理人才是急需培养的人才。
CIE 组织专业人员参加项目管理培训班和研讨班, 学习项目管理理论知识, 获取项目管理的执业资格。由具有项目管理经验的人员带领, 依赖于实践培养项目管理人员, 通过实践提高项目管理的技能 。组织项目管理人员交流工作经验和管理方法, 总结项目执行效果。同时建立项目各项指标考核和项目审计制度。这些培育引导方式和约束机制的结合运用, 让项目管理水平得到迅速提高, 管理人员的德才素质有了保证。
发展战略调整的初期, 项目管理的人力资源严重缺乏, 经过多年的培养, 一个精通项目营销、 项目管理的团队逐步形成, 他们敬业、精干、 既具有理论知识 、 又具有实践经验。这个项目管理团队是我们在战略调整和企业转型过程中形成的新的核心竞争力 。
2 进入新的时期, 企业发展战略需重新定位和调整
当今全球经济危机影响到世界各国的经济发展, 对中国各行业的发展产生了巨大的冲击, 尤其是中国的冶金行业 。CIE 是一个主要为冶金行业建设提供服务的企业, 企业的经营环境在发生变化, 企业的发展战略又一次面临非常大的挑战。
2.1 后金融危机的影响不可避免
经济危机对我们的 EPC 总承包主体产业产生了非常大的影响, 在一段时期内 EPC 合同减少, 部分合同被终止或暂停 。经济危机尚未结束, 全球新的贸易保护主义又开始抬头, 在一定的时期将泛滥, 贸易摩擦将不断发生, 中国的钢材产品出口贸易会受到更多的影响, 因此国内钢铁产能过剩会维持较长一段时间, CIE 所从事的国内烧结球团工程建设会受到很大的影响 。
2.2 国内同行业激烈竞争危及企业发展和生存
经济危机带来的市场萎缩, 导致市场竞争更加激烈化, 还有我们竞争对手在增加, 在国内市场不可避免地形成了激烈的竞争 。这要求重新思考我们的整体发展战略和市场战略。 CIE的战略发展方向应着重研究从行业内向行业外延伸, 市场的重点应从国内转移到更大的海外市场 。
2.3 战略产业定位准确与否关系企业持续发展方向
我们在追求自我生存和发展的过程中, 要考虑经营目标的实现和提高市场地位, 要保持在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高。公司的战略产业是继续往 EPC 总承包方向发展还是其他的产业? 如何在 EPC 总承包方向进一步发展, 是我们认真思考和研究的问题。
2.4 新时期面临新的发展重任和压力
CIE 的母公司———中冶科工股份有限公司在上交所和港交所上市之后, 将我们带入了一个新的发展时期, 母公司实现了资本扩张, 然而承担的社会责任变得更大, 回报股东的义务更加重大, 带给我们子公司的压力会更大 :不仅是维持稳步发展, 合同额和利润额要以较高的速度增长, 因此我们的生产和经营压力将更大 。
同时, 公司已经发展到了相当大的规模, 但从进一步提高员工的收入, 改善工作、 生活条件来看, 也必须做大合同额, 提高利润总额, 才能提高可分配总额, 人均收入才能增加。尽管我们目前的工作环境和生活环境比十年前提高了很多倍, 但能否得到进一步的改善和提高? 这些都体现我们的企业内部责任仍然重大 。
面对这些国内国际环境的变化和企业内外部环境的改变, 应当引起我们更大的关注, 企业的发展战略必须重新研究和定位, 应引导企业朝着新的和更有利于持续发展的方向运行 。
3 调整发展战略, 以达到持续稳定发展的目标
在新的时期, 我们必须具有强烈的战略发展意识, 善于制定新的战略规划, 正确地确立战略目标, 调整发展模式, 定位新的产业, 这些都是公司客观存在的战略问题, 我们应保持较高战略意识, 科学制定战略规划, 并进行整体推进。
3.1 分析企业的内外环境, 发展战略应放在发展海外市场
由于后金融危机和新国际贸易保护主义抬头, 国内钢铁行业在今后一段时期将产能过剩, 建设速度和发展规模受影响, 海外钢铁建设的 EPC 项目有可能会多于国内, 所覆盖的国家和地区主要是发展中国家和落后国家。我们要以超前的战略意识研究自身未来发展的主体思想, 长期发展的市场战略重点应放在海外市场上 。
我们有优势进入海外钢铁建设市场, 中国冶金建设在近二十多年经历了高速发展的阶段, 积累了钢铁行业建设的研究设计、 装备制造、 工程建设的技术和经验, 拥有自身的知识产权, 在世界钢铁建造领域处于领先的地位。在全球范围内, 我们在烧结 、 球团工程的建造方面有着无人能相攀比的业绩 :CIE 拥有世界上最大的烧结机技术和最大的球团工程技术, 不受他人知识产权约束 ;拥有世界最多烧结、球团项目建造业绩, 积累了丰富的建造技术和经验, 这些都是我们的优势。
目前, CIE 在海外承担的烧结项目的 EP 合同已经取得成功, 随之而来又承接了巴西、乌克兰 、 越南烧结和澳洲球团项目的 EP 合同。这些业绩表明 CIE 有实力参与国际竞争, 将发展战略方向瞄准海外是有基础的。
3.2 发挥自身优势, 海外 EPC 实施纵向一体经营战略
我们以技术为支撑, 以成套设备为优势承揽海外 EP 项目已取得初步成功 。在海外烧结球团项目上发挥了设计和装备成套两大主业服务优势。
然而还有施工技术和经验的优势没有得到发挥。在海外不仅开展 EP 总包, 还应研究做 EPC 总包。通过联合当地的施工企业 ( 即属地化) 获得合同, 规避风险, 然后积累经验, 向自己完全掌控过渡。可使合同额较快上升, 效益大为提高。我们应在巩固海外 EP 业务的基础上, 尝试在海外做 EPC 总承包, 实施纵向一体的经营战略 。
十多年来, CIE 在国内市场已完全达到了 EPC 这种商业模式 。在海外市场经营上要做到 EPC 这种商业模式, 还需要做出很大的努力。将 EPC 定位为企业战略产业, 是做大做强最为有效的途径, 管理者应当高度地意识到这个战略方向。
3.3 围绕整体发展战略, 研究分项策略
重新分析我们的内外环境, 从而调整和确立新的发展战略, 根据新的发展战略, 必须认真审视和制定相匹配的人才策略、 市场策略、产品策略 、 技术策略 、 品牌策略等分项策略, 以保证整体战略的实现 。
在人才策略方面 :战略的实施离不开人力资源的保障, 高素质的员工队伍是我们参与激烈竞争的根本保证。我们的项目管理人员应具备更强的适应性, 应能管理其他行业的建设项目。我们要从战略发展的目标出发培养 EPC 总承包项目及 BT 、 BOT 项目的高端复合管理人才、 海外项目的营销策划人才。
在经营策略方面 :我们完成了原始积累和资信的建立, 具有资金实力和融资能力, 应当充分利用这些优势, 延伸服务范围, 承揽 BT 和BOT 等项目;研究项目融资方式发展国际市场, 通过提供融资服务而获取更多的海外项目, 实现纵向一体经营战略。应当解放思想, 研究如何集合国内外有实力的, 有经验的专业公司联合走向海外, 实施横向一体经营战略 。
在市场策略方面 :我们的市场应从冶金行业内向行业外延伸, 除了烧结球团 、 采选工程总承包之外, 要大胆去尝试其他行业各类工程的总承包 。从国内向国外扩张, 巩固国内 EPC 市场, 重点发展海外 EPC 市场 。在海外不仅是只做好 EP 总承包, 还要做好 EPC 总承包, 要敢做海外项目的施工总包。
在技术策略方面 :对已有的烧结球团这些核心技术做出重大改进和创新, 为业主提供安全、 环保、 节能、 经济 、 指标先进的工程, 为经营战略调整提供支撑。要想拥有更多的新技术, 自身去开发将付出很高的代价, 应当研究如何融合或整合、 引用他人的技术, 从而扩充自身的核心产品 。
在品牌策略方面:品牌的建设应当与公司的发展战略相匹配, 要充分认识到品牌的重要性, 注重自身品牌的建设。 我们所交付的产品, 所完成的项目, 所提供的服务, 都要有品质的保证 。品质保证了, 品牌才会建立起来。我们在 EPC 总包项目的管理中, 应当保持自身品牌的建设和维护, 交付的 EPC 总包工程必须是高品质的工程 。
3.4 提高整体执行力, 以保证战略目标的实现
企业的发展战略必须适应市场, 要使战略目标得以实施, 企业还需建立非常强的执行力。执行力是完成预定目标的操作能力, 理解和执行决策的能力, 是整个团队的执行力。企业必须依赖执行力将企业发展战略转化为效益和成果, 因此执行力是企业战略管理成败的关键。
成功的企业与成功的领导是分不开的, CIE 的领导者应认识到坚强有力的领导是提高执行力的前提 。同时 CIE 战略管理的执行力, 是关系到公司各个部门的整体执行力, 因此提高全体的执行力, 才能形成公司的系统执行力。
CIE 的发展战略应能被员工理解, 让员工体会到和他们的利益相关。应设立完整的管理制度, 形成调动员工积极性的机制, 通过体制保证执行力 。要培养高素质员工队伍, 重视员工能力的培育, 要有完善的激励约束机制, 让员工发挥应有的价值, 提升凝聚力, 激发创造力, 使执行力能得到保证。还须通过加强内外沟通、 运用协调手段、 提供资源保证等提高和发挥执行力。 ——论文作者：陈少华
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