摘要：建筑业企业组织结构调整是整个建筑行业调结构、提效率、降成本、稳增长的重要组成部分。采用对比研究法，从行业的企业规模、企业内部组织、承包业务、工程项目承包、从业人员等方面，研究国内外建筑业企业组织结构，分析存在的差异及其原因，并提出优化我国建筑业企业组织结构的政策建议。
关键词：建筑业;企业;组织结构;对比研究
1 引 言
建筑业企业组织结构调整涉及到建筑行业、企业、项目、空间组织的各个方面，是整个建筑行业调结构、提效率、降成本、稳增长的重要组成部分。通过对于建筑业企业组织结构问题的国际比较，观察分析影响建筑业健康发展的问题、矛盾，对于明确建筑业改革与发展思路，实施建筑业深化改革意义重大。
本文采用对比研究法，从行业的企业规模组织、企业的内部组织、承包业务的组织、工程项目承包组织、从业人员的组织等方面，对国内外建筑业企业组织结构进行研究，分析存在差异的原因，提出优化我国建筑业企业组织结构的思路和政策建议。
2 我国建筑业企业组织与发达国家(地区)的差异
2.1 建筑业企业规模组织差异明显
我国建筑业企业组织与发达国家(地区)的差异按照不同人员规模的企业数量统计，发达国家建筑业企业组织结构呈现金字塔形状。我国建筑企业则呈现蜡烛状形态，且基底企业人数比发达国家大大上移。
绝大部分小微企业和极少数大型企业组成了发达国家(地区)金字塔型的建筑企业组织结构。即雇佣人数多，具有总承包能力的企业占少数，位于塔尖;大批具有专业分包能力的中小微企业形成塔身和塔底。表1列举了部分发达国家和我国香港地区不同规模建筑企业数占总企业数的比例，可以看出发达国家和地区中小微企业数量在建筑业组织结构中占据了绝对性主体地位。
国内外建筑业大中小微企业规模划分标准差别很大。我国建筑业企业规模划分方法依据工信部《中小企业划型标准规定》(工信部联企业〔2011〕300号)和国家统计局《统计上大中小微型企业划分办法》(国统字〔2011〕75号)，“营业收入80000万元以下或资产总额 80000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入6000 万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业;营业收入300万元及以上，且资产总额300万元及以上的为小型企业;营业收入300万元以下或资产总额300 万元以下的为微型企业”。目前，我国建筑业还没有依据该划分标准的相关统计数据。
国外建筑业组织结构是以市场为导向建立起来的，企业规模普遍偏小，从而形成了形态各异的建筑业企业组织和发达的分包组织。发达国家和地区建筑市场准入条件宽松，小型企业十分容易注册，如日本建筑许可的最低标准，只要求有一个技术人员，其他条件为办公地点等基本条件。众多的小型建筑企业一般都是分包企业，其业务范围很专一，多数为夫妻企业或父子企业。如英国仅拥有1名员工(雇佣人数为0)的建筑企业数量为40811个，占总建筑企业数的16.22%，见图1。
我国法规规定能够从事建筑活动的单位和建筑业统计单位是有资质的法人企业，因此，建筑业企业结构是以资质管理为导向建立的。根据《建筑业企业资质管理规定和资质标准实施意见》(建市〔2015〕20号)建筑业企业资质分为施工总承包资质、专业承包资质、施工劳务资质三个序列，除施工劳务资质不分类别和等级外，各序列再分不同类别和等级，形成具有我国特色的建筑业组织结构格局体系。
截止2016年1月1日，全国特级资质企业总数达333 家，共拥有368个特级资质项。劳务企业不到1万家。近7 万余家是施工总承包和专业承包资质企业。除去劳务分包企业，我国有资质企业人数普遍较多，几百人至上千人的企业居多，央企大多数万人，从人数规模上判断我国建筑业企业结构呈蜡烛型，20人以下的建筑业企业几乎不存在，且企业雇佣人数基数上移，与发达国家的格局差异很大。
2.2 国外建筑业企业组织结构扁平化;国内大型骨干企业纵向层次较多
从企业内部组织来说，发达国家一流建筑业企业更多地是围绕项目来配置和组织资源，采用事业群、事业部组织形式、“总部-事业部+区域公司-项目部”三层次管理控制的居多。全球ENR排名中80%以上的企业均采用事业部制组织结构，这种扁平化的组织结构(参见图2)，有利于总部集中控制和多元化业务的发展，缩短各业务单元与客户的距离，提高服务质量，降低运作成本;有利于公司整体的高效管理和内部资源的充分共享，尤其使得公司在全球范围内进行资源配置时更快捷、更方便。
扁平化的组织结构，决定了国际一流建筑企业一般具有较强的总部控制、业务标准一致化的特点，总部通过控制资金、核心管理人员在分公司占董事的席位、人事任命权、项目分包等形式实现对分公司的管控。同时能够保证无论集团的分支机构在哪个市场区域、哪个国家，都能与集团总部一样，为客户提供最先进的技术支持与最专业的人才服务，提供工程项目的最佳方案。
相比而言，我国的建筑业企业的内部组织有两种典型形态，一种是一些国有大企业，纵向层次过多，从子公司至最高层级达到4～5层或者更多，子公司大多以号码公司并列，最上层很多只是执行国有资产、发展战略管理职能和一些行政职能，实际履行着行政和社会组织职能。另一种有代表性的企业组织结构是公司设大量的项目经理部，这些项目经理部类似于分公司，有不同程度的人、财、物权力，总部主要依靠增加项目经理部，提取管理费取得收益，项目经理部作为独立核算单位承揽工程，完成工程建造。两种组织形态都有同质化竞争、专业分工不够、整体性不强、成本过高的问题。
以某大型建筑央企为例，公司组织除设有各类党政职能部门外，还设有分大区的国有资产管理部门，层级设置有“集团公司-股份公司—集团公司或子公司-号码公司+专业公司-区域公司-项目部”等。由于历史原因，许多央企内部在同一区域形成众多公司，作业方式几乎相同却不能整合，从公司整体来看，资源整合度、经营一体化程度低，行政成本较高，核心竞争优势不集中，运作方式不灵活，管理效率受影响。
2.3 国外大型建筑业企业承包领域综合化且各有特长;国内企业业务单一，行业和企业内部同质化竞争普遍存在
国外大型建筑企业承包范围大多具有横向多元化、纵向一体化的特征。横向涉及交通、房建、环保、能源、水利、石化、污水处理、电信等领域(表2)，纵向包括咨询、融资、规划、施工、项目管理、施工管理、运营及维修等产业链环节。核心骨干业务为基础、多元化的业务格局有利于降低企业交易成本，实现外部经济内部化，不仅能够“熨平”经济周期波动带来的风险，还能回避某一行业的过度同质化竞争，寻求高利润的机遇。
与此同时，企业的独特的竞争优势领域得到持续关注和强化。美国柏克德公司除了传统的石油领域的突出业绩外，在危险废弃物的处理、核反应堆的建设方面有突出业绩，凭借这两类业务技术获得较高市场份额和附加值。KBR(Kellogg，Brown&Root)公司经营着超过世界50%的液化天然气(LNG)产能;西班牙ACS Dragados公司60%的业务是大型民用工程;德国豪赫蒂夫(Hochtief)公司能够提供独家整合的融资、设计、规划、建设、运营业务。万喜(Vinci)公司在公路施工的技术和材料方面，一直是欧洲无以伦比的工程承包商和材料供应商。这些公司基本上是围绕一个专业核心领域，在项目价值链维度构建企业的集成服务能力。其核心能力的特征集中表现为，以核心技术为中心的技术集成能力，以核心业务为中心的产业链过程整合能力，以建设业绩和能力带动的强大资本运营能力，大型复杂项目的集成管理能力。
.虽然我国建筑业大企业近些年也正在走向综合承包，同时优势领域不断强化的道路，但业务板块之间的承包能力差距悬殊，各业务板块纵向各环节之间的一体化整合水平不高，战略优势领域的打造与国际上一流承包商的差距明显。企业内部法人同质化竞争普遍存在，资源的集中控制、调度能力有限，造成利润水平低、没有过多的资金和精力进行技术和管理的研发提升，向高端发展步伐缓慢、企业抗风险能力差的情况。
2.4 国外建筑业项目组织以“总包-专业分包”为主;国内层层转包情况较多
国外建筑企业组织形式以“总包-专业分包”为主。一般除土建部分外其他项由专业分包承担，如水暖电、公路的标牌施工、绿化等。分包具有较高的独立性，在取得权利的同时也承担风险。美国联邦政府或州政府投资的公共项目，要求总包单位自己经营的部分是合同额的51%(工资或付款由总包直接付出)，此外还有其他要求，譬如联邦政府投资项目要求照顾弱势企业的部分为合同额13%，也就是说总包必须按合同目标将13%合同额分包给弱势企业或供应商。分包以专业为基础，专业分包可以按照工序，也可以是按照工种，还可以是基于设备、部品部件制造加安装。
再以日本大成建设株式会社(Taisei)为例。在该公司总部和子公司业务关系中明确，总部负责对外市场营销，获得总承包工程后，再把部分(约占总营业额的 4%)业务分包给子公司;小型、零散的住宅项目，则通常由子公司和关联公司直接与业主签约。与此同时，大成建设总部承包的工程大部分分包给300家左右的外围中小型专业施工企业。大成建设与这些外部专业分包商的关系非常稳定，通过业务纽带建立了紧密的关系，这种关系也有利于大成建设对分包企业进行必要的培训和管理监督，从而保证工程质量。
国内建筑企业的项目组织形式的主要差距是基于专业分包的总分包关系没有得到普遍建立，层层转包、层层盘剥情况较多存在，上层承包组织收取3%或更高的管理费用后，将工程转给下一层承包组织，常常接最后一棒的是劳务企业或包工头，这种总分包关系不仅没有降低工程成本，反而大大增加工程成本，最后用于工程的资金受到严重挤占，直接导致偷工减料，降低工程质量，增加安全隐患，总分包企业的技术管理水平下降。
2.5 国外承发包组织模式丰富;我国承包管理形式较为单一
国外为建造过程提供服务的企业分工细致，业态丰富，各类工程咨询组织发育良好。我国法定承包管理形式较单一，不能适应业主多元化需要。
由于业主需求和建设条件不同，国际上有多种承发包和项目管理模式可供选择，包括施工总承包(GeneralContractor，简称GC，美国称作CM at-risk)、施工总包管理(Managing Contractor，简称MC，美国称作CM not-at-risk)、建设管理(简称CM)、工程总承包(D+B 或EPC)模式，等等。与国际上丰富的发承包方式相比，我国建筑发承包组织形式以施工总承包为主，由于特殊的业主结构和机制，先进的工程总承包模式得不到充分发育，施工总承包与施工组织管理、劳务分包界限不清，合同示范文本单一，发承包方式落后，与国际上通用的发承包方式差距巨大。
2.6 发达国家法规制度对于建筑活动组织和工人实现了全部覆盖;我国则呈局部覆盖的不完全状态
美国、英国、日本建筑业企业都达10万余家，我国纳入建筑业统计范围的约8万家左右。发达国家的承包组织都是企业化的，工人有工会法和劳动法保障，全部企业和工人都在法规、制度政策覆盖范围内。而我国劳务分包企业和社会上普遍存在的包工队都没有在统计范围内，法规规定没有资质的企业不能从事建筑活动，造成大量真正从事建筑产业的建筑活动组织、一线工人处在体制之外运行。
实际上，我国建筑市场大量的建筑企业法人单位和从业人员未在制度监管范围内。据第三次全国经济普查主要数据公报(第二号)，截止2013年底，全国共有建筑业企业法人单位347503个，从业人员5320.6万人，建筑业小微企业从业人员1675.4万人，占建筑业总从业人员数的31.49%。根据住房和城乡建设部《2014年建筑业发展统计分析》，截至2014年底，全国有施工活动的建筑业企业81141个，建筑业从业人数4960.58万人。两组数据对比显示，全国至少有26.6万个建筑业企业不具有资质，至少360万从业人员未出现在统计范围内。同时还有大量未在法人单位登记的农民工群体，他们采用包工组织形式，从事建筑业生产活动。
我国法规、制度政策覆盖的是有资质企业，人员是有资质企业中的正式员工。法规政策覆盖不到的建筑工人享受不到《劳动法》规定的应有权益、城镇居民待遇，包工组织更难以享受国家对于小微企业的各项优惠政策。虽然我国现行的建筑业企业组织也完成了大量的工程建设任务，但面临着行业运行不规范，增值税施行后相当一部分承包单位拿不到增值税发票、专业化发展不充分、从业人员尤其是工人的职业素质低下、劳动社会保障不能落实的困境。因此，所有承包组织必须企业化，法规制度必须考虑市场的实际情况并将其全覆盖。当然，这样绝不是将所有的企业框到现有管理方式的框子里，而是要将其纳入政府公共服务范围。
3 国内外建筑业企业组织结构差异的原因分析
3.1 制度基础不同
发达国家的建筑业企业组织结构是市场机制作用的结果，我国目前的建筑业企业组织结构是计划经济、资质准入政策加上市场机制共同作用的结果。传统计划经济的影子从部分央企的组织结构中可以明显看到，企业的类别等级结构可以从资质制度中找到根源，同时，市场机制也在不同企业的合同价、包工头的存在、资质的价值、各类执业资格的价格、工人的工资水平等方面不同形式、不同程度地展现出来。
3.2 业主构成和行为机制不同
业主是企业组织结构的重要主导者。发达国家建筑市场是私人部门业主主导的，我国建筑市场是公共部门主导的。发达国家即使是公共部门主导的工程，也会在一个非常透明严格的规则下运行，而我国各级政府单位对于工程项目不受约束地强力干预，破坏了市场生态，从一个侧面影响建筑市场组织结构。
3.3 政策制定的出发点不同
我国建筑业的政策体系偏重于鼓励企业做强做大，政府公共服务资源也倾向于此。而发达国家政府重视充分就业，公平交易，扶持弱小，权责平衡。不同的政策制定出发点对我国建筑业市场有别于国外建筑市场的影响深远。
3.4 企业盈利模式不同
发达国家建筑业更多的是以技术、管理，业务精专支撑发展，而我国建筑业普遍存在着利用资质，扩大规模，通过低成本的人力资源取得盈利的倾向。发达国家建筑企业标准化管理较为先进，通过采用扁平化组织结构，总公司相关事业部直接对所有项目提供统一、标准化支持，我国大型建筑业企业更多的是以法人单位形式存在，子母公司机构设置上下对应，导致组织架构纵长。
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4 我国建筑业企业组织结构调整方向及对策
建筑业企业组织结构的形成有其历史和背景，是多种因素决定的，调整优化的路径也应当是综合的和多渠道的。我国建筑业企业的组织结构调整方向是企业组织形态市场化，总包一体化、分包专业化、企业扁平化、业态和承包方式多样化、工人职业化、资源组织平台化，法规制度覆盖范围完全化。朝着这样的企业组织调整方向，政府和企业应当采取如下对策：
4.1 逐步放开资质限制，过渡到由市场决定建筑业企业的组织形态
放开资质限制，需要根据各方面市场发育情况相机决策。首先是落实并严格追究建设单位的质量安全责任，同时将选择承包商的权力还给建设单位，促使其使用市场机制约束承包商。在市场机制发挥作用的前提下，担保保险等市场工具才能发育发展，也才能形成真正由市场决定的企业的规模和专业性质的组织格局，各类施工总承包企业、分包企业走出同质化竞争困境，培育各具特色的核心竞争能力。采取的路径可以是政府保留资质评审，但有条件放开法规对于相应承揽工程范围的限制，逐步过渡到主要由市场机制发挥作用。
4.2 创造专业分包小微企业的发展环境，促其规范健康发展
在现有施工劳务分包企业基础上，增加小微建筑劳务企业(注册人数为1～55(不含)人)类型。小微建筑劳务企业实行工商注册加从业人员培训达标备案从业制度。培训达标即所有从业人员都需有建筑从业安全、技术培训合格证书，特殊工种人员持有技能证书。经工商注册后，经行业主管部门备案后即可进入建筑市场，承揽建筑劳务分包业务。简易登记，减免税收，落实国家的工商登记规定及改革的要求，让建筑劳务分包小微企业享受国家相关的各项优惠政策，各地还可根据建筑业为艰苦危险行业的特点，试点更为优惠的税收政策。鉴于建筑劳务企业营业收入弹性大的特点，实行无营业收入不缴营业税。政府及行业组织应为小微企业提供融资、培训、技术服务体系，引导小微企业做专做特做优。
4.3 压缩大型企业纵向管理层次，打造扁平企业组织
明确企业内部各层次分工，将资产管理和经营管理区分开来，资产管理层人员精简，管理考核科学简明。充分授予经营层次经营自主权，激发其活力;提高龙头企业的资本、技术、管理含量，形成以资本、技术、管理要素支撑承包业务的基本格局，抑制外延式的扩大承包规模;通过企业内部组织调整，构造合理专业结构和空间布局结构，在业务上打造优势、聚力、互补、专业的板块集合，使得企业的经营、业务特色更为突出，克服同一企业内同质化竞争的状况;以企业的管理、技术为灵魂拓展组织空间布局，加强经营层次的人财物等资源的战略调度能力，形成大企业应有的资本、研发、一体化等优势。
4.4 进行以信息化手段推动企业组织结构优化的试点
进行专项或综合的BIM技术应用试点，观察其对企业组织结构的影响，进行制度政策的适应性调整完善。鼓励相关主体进行以项目为核心，以先进信息技术为手段的设计、施工、采购、维护管理各环节、多纬度的程序整合和组织优化，强化项目组织，提高项目效率，降低项目成本，创新项目运作;以互联网+为手段，通过信息平台组织建筑供需资源，并进行相关交易的试点，总结经验，取得新技术环境下的组织效率和效益。
4.5 营造权责匹配、执业自由的执业资格管理制度，培育专业中介咨询组织
中介咨询组织是建筑业合理的企业组织结构形成的纽带和机制。专业化的中介咨询组织发育发展的关键是行政管制的退位。落实各类有执业资格的个人的执业权力和责任，做到权责匹配，克服行政权力超越专业权力、执业资格人员责任倚轻倚重问题，真正使技术人员发挥质量、技术、经济的专业控制制约作用。认真研究取消有执业资格人员只能在一个企业执业的限制，在对所做的专业工作承担终身专业责任的前提下，探讨其独立执业和在不同企业项目任职的可能性。强化对于中介咨询组织权力责任落实的监管和查处，弱化对使用范围、领域的强制性规定，使其在市场中实现发展。
4.6 打造建筑业规制体系，实现全产业链规范运作
改革建筑业统计制度，实现建筑业统计数据全覆盖。通过简化登记注册手续和程序，减免建筑业小微企业税收，为小微企业提供融资、技术等公共服务，健全工程质量担保保险制度，发展无需资质的小微分包企业。建立工人职业身份制度，铺就建筑工人职业化、城镇居民化发展路径。建立国家支持，行业统筹的建筑工人技能培训体系。——论文作者：
