随着能源格局不断变化，电力市场越来越开放，政府对电网企业的监管日趋严格。国网上海市电力公司适应形势，顺势而为，转变思路，制定《经营分类管控发展行动计划》，将公司经营管控重点分为监管业务及非监管业务，分类管控，精准实施。主动探索在电力体制改革、国有企业改革和企业内部大局中发展坐标定位，深化新形势研判、新问题研究、新技术应用、新要求落实，不断适应改革与市场，持续推动国网公司战略深化落地。
一、研究背景
在推动监管业务与非监管业务有效隔离、持续做好输配电价改革、积极培育发展新业务方面，上海电力以监管业务重规则、提效率、守护价值，非监管业务重市场、增效益、创造价值为经营发展新思路，完成了电改背景下经营管控发展策略的顶层设计。并依据顶层设计思路，提出监管业务的核心是资产，合理的收益水平和稳定的投资回报是支撑公司与电网可持续发展的动力和保证;非监管业务的发展定位是“利润增长创造者”“转型升级引领者”。因此，上海公司在深化分类管控理念的基础上，做好监管核心业务，做强非监管市场化业务，整合做大协同业务，打造多种商业模式创新互利的电网经营管控新蓝图。我国政府于2002年颁布《国务院关于印发电力体制改革方案的通知》(5号文件)，明确按照“厂网分开、竞价上网”的原则，全面开放发电侧市场。2015年，《中共中央国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》(即9号文件)及6个配套文件的印发，开启了新一轮电力体制改革，逐步打破输配售一体化经营模式。通过厂网分离、配售分开两大改革浪潮，逐步构建了“管住中间、放开两端”的电力市场格局。我国电价体系由以“上网电价”和“销售电价”为核心，以“统购统销”为基础向以“交易电价”和“输配电价”为核心，以“电力现货交易加收取过网费”为基础的新电价体系转变。为进一步深化电力体制改革，完善输配电价管理模式，国家发改委在深入总结第一监管周期输配电价改革的实践后，于2019年及2020年先后更新成本监审办法及输配电定价办法，完善了以“电网有效资产”为基础，以“准许成本+合理收益”为主要原则的输配电价机制。新的成本监审办法突出“合法性、相关性、合理性”原则，对计入定价成本的费用类型进行了严格的规定。新的输配电核价办法突出“高效性、公平性、规范性”原则，以保障电力安全可靠供应，实现用户用电成本的公平分摊，促进电网高质量发展。
二、管控方向
基于电力体制改革、输配电价改革纵深推进背景，上海公司依照国网公司针对输电、配电为核心的监管业务，以发电、售电及其他相关业务为核心的非监管业务“分类管控、精准施策”的顶层设计思路，剖析企业在改革过程中面临的难点、痛点，持续探索电力改革未来趋势。以“强化分类管控”“强化核价约束”“强化资源协同”“强化基础保障”为导向，全面厘清经营管控发展重点，促进公司全要素生产率实现国际领先，进而实现在满足达成管制利润目标的基础上，追求管理利润最大化。在平衡经济效益与社会责任的前提下，追求企业价值最大化的新型经营管控目标。
三、实施路径
(一)改革全局谋划：强化分类管控
为应对改革浪潮，上海公司厘清监管业务与非监管业务边界，保障监管业务与非监管业务协同发展，实现业务双向发力。基于监管业务及非监管业务不同的盈利模式、业务特点及管控目标，全面梳理公司组织架构、业务内容、交易类型、核心生产要素管理现状，对监管和非监管业务从架构层面、业务层面、财务层面、人才层面实施有效隔离，精准施策。通过统筹谋划，深化隔离管控，适应多维度发展，提升监管业务效率，守护传统业务价值，促进非监管业务开拓，创造新型业务价值。
以成本隔离为例，依据输配电价改革相关办法，电动汽车充换电服务的相关成本费用、各类广告、公益宣传费(停电故障信息公告、电力安全保护宣传、电力设备安全警示等费用除外)等为定价范围外成本。在填报成本性项目预算时，应严格区分费用用途，以防止误将定价范围内成本划出核价范围。
(二)监管业务气象：强化核价约束
针对以输配电业务为主的监管业务，公司决定以“强化核价约束”为主要导向，围绕“保资产”“保收益”两大目标，统筹优化资源配置。在深入研读《输配电价成本监审办法》《省级电网输配电价定价办法》等政策的基础上，变革监管业务在投资安排、资产运营、成本管控、收益管理等方面的管理模式。通过守护资产价值，保障合理收益，在满足核价目标的基础上，实现公司价值最大化。
以投资管理为例，依据输配电定价相关办法，预计新增输配电量通过新增单位电量资产指标约束新增有效投资规模。当预计新增的固定资产无法满足预期电量增长时，该新增固定资产在核价时存在核减风险。因此，公司应合理预测电力市场需求变化，准确预估预计新增电量，全面考虑新增投资被纳入有效资产的可行性，并结合投资能力测算结果，合理确定投资计划，提高投资规模预估的准确性。
(三)非监管业务突破：强化资源协同
改革已在全国范围内有序铺开，电力市场竞争主体和投资方向都呈现日益多元化。为加速市场化业务飞轮高效运转，公司依托电力“一张网”，充分发挥主业优势、资产优势、技术优势，向电力产业链上下游不断拓展延伸，大力开拓战略性新兴市场，打破原有发展思维，深化内部协同效应，将资源优势、产业优势转化为竞争优势，变资源存量、经验存量为现金流量，着力打造公司新的效益增长点。与此同时，充分利用产业链上下游诸多核心企业的供应商与客户资源，围绕能源开发、配置、储存、消费等各环节，结合“电益链”金融服务平台，深化产融结合，通过外部产业协同，提升和壮大市场化业务的发展能力。
以发挥技术优势，实现内部协同为例，上海公司可集中整合各子公司优势资源，联合招标代理公司、电力设计公司、送变电工程公司、工程监理公司等，建立从招标代理、工程设计、工程施工到工程监理全方位“走出去”的产能合作模式，开展成套设备输出及咨询服务等业务。
(四)改革支持路径：强化基础保障
公司加大财务保障、技术保障、人才保障支持，助力公司持续应对外部变革、内部转型，保障监管业务、非监管业务“两条腿”协同并进。在财务保障方面，提供差异化财务支持服务，通过“事前预算把控”“事中资金、数据支持”“事后价值评价”的闭环财务管理模式，促进公司经营战略的平稳运行;在技术保障方面，综合应用大数据、区块链、云计算、人工智能等信息前沿技术，牢牢把握数字化、网络化、智能化，融合发展契机，以“信息+智能”为标杆加强公司创新发展技术保障;在人才保障方面，通过职业价值观引领、人才转型规划、专业技能培训等手段，构建一支与公司发展目标相匹配的多元化人才保障队伍。
以财务保障为例，财务部门基于公司战略发展框架，树立全局眼光，积极发挥业财融合的纽带作用，统筹利用数据、信息、资金等优势，以“预算管理”“融资管理”“核算管理”“价值管理”“风险管理”五个维度为核心建立保障体系，分别为监管业务、非监管业务提供优质高效的保障服务，通过“事前把控”“事中支持”“事后评价”的闭环管理保证经营战略的平稳运行。
在电力体制改革不断深化之时，在国家电网公司战略深化落地之时，上海电力先行先试，总结改革经验，转变观念、凝聚共识，努力探索一条富有国网特色的改革转型之路，为全国深化改革提供鲜活样本和有益启示。——论文作者：李海群
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