摘要：组织间合作的成功是一项艰巨的任务。尽管当前的组织间绩效管理方法强调组织间合作的重要性和需要哪些阶段，但仍然对组织间绩效管理的动态认识不足。基于此，文章建立组织间价值创造构架和过程基础，并建立一个模型以显示组织和组织间绩效管理的过程和协同发展，深入了解组织和组织间绩效管理之间的差异;区分了与组织间合作绩效有关的战略经济、绩效管理、供应链管理、组织和市场营销等五种方法，对研究复杂和异类性组织间价值创造的新模式具有重要意义。
关键词：组织合作绩效管理协同演化
一、引言
近年来，绩效管理研究领域发展迅速，对当前组织的思想和行为产生重要影响。国内外学者从可持续性、利益相关者等维度扩充了绩效管理的理论，使得组织在直接和间接业务环境中为自己的角色工作做好准备。组织通过使用价值来揭示价值链中的复杂角色，实现多元化目标。“互联网+”时代下，可持续利益相关者价值创造不再发挥作用。为了分担研发费用，组织进行团队合作，保持市场竞争性。纵向上，组织倡导价值共创，致力于改善互动，进行价值体验，达到客户理想的结果和人际关系，适应与上下游合作伙伴之间的合作。合作关系日益加重，使得公司使用客户能力和净利润的方式来调整它们的产品，从而增强客户体验。组织通过分析社交媒体，数字化进一步加速了这一发展。本文解决了组织间绩效管理领域当前理论的空白，区分组织和组织间两个层次，获得组织间绩效管理机制和过程的新见解。组织间绩效管理无法进行孤立地研究，组织的外部代表人具有内部经纪人的角色，组织间绩效管理应该与组织绩效管理紧密结合，为组织在同行中追求自身利益。将组织间绩效管理定义为结构、代表和告知组织间绩效管理的过程，确定组织间合作目标，将实际价值创造导入这些目标，嵌入组织及组织间绩效管理中。本文详细阐述组织间绩效管理以发展协同演化模型，最后对研究和实践具有启示意义。
二、研究组织间绩效管理的方法
(一)战略经济方法
战略经济研究将企业视为一个起点，并将其与市场进行对比。复杂的低频交易应在公司范围内进行，而市场冒着机会主义风险，为不进行交易的行为提供平台。当公司提供超越机会主义风险的优势时，可以参与第三种治理形式——关系或联盟。经济理论已经扩展到包括影响有效治理的其他因素，例如行为不确定性、人员和流程资产专用性以及合同治理，且公司应专注于提供可持续性，投资(更新)其竞争能力，管理其对资源的依赖性。公司通过多个流程来管理这些资源，以创造价值。基于资源基础观(RBV)以及有关功能和资源依赖关系的相关理论，扩展到组织间关系，结合独特的、互补的组织资源所具有的元组织优势，或者创建独特的资源模式，这些模式本身并不具有唯一性。企业的网络模式为经济优势提供了新的基础，为“高级服务产品”开发元组织功能，扩展了RBV研究的视野，使之成为组织创造价值的“黑匣子”。外部利益相关者参与这些资源流程，而不是像客户、供应商或者员工那样停留在组织价值创造的边缘。
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战略经济研究包含有关价值创造和占有的思想：企业在合作中会做出什么贡献和得到什么?战略经济研究涉及组织在价值链中的定位和长期优势。尽管为加强组织的战略地位而合作，战略风险被认可，且需要新的联盟功能。例如，控制知识泄露和机会主义，体现了组织间合作和绩效管理的战略经济研究。合作伙伴可能会吸收资源并破坏对方的独特品质，导致市场中间化和权力转移。战略经济方法倾向于假设理性、非政治和整体的决策，对绩效结果和人员的见解有限。
(二)绩效管理方法
绩效管理的根源在于理解和提高单个组织的绩效。大量的研究已经开发出了使利益相关者的期望明确的方法，并将其与策略、流程和能力相联系。在控制论的启发下，出现了一种理性的以绩效为导向的推理方式，旨在确保组织开展的各种活动，保持战略、工具和协调相关性。研究起点从战略层面开始，详细介绍了微观层面的绩效控制，例如业务流程管理，或者将战略和微观绩效相联系。组织成功图之类的概念向管理层和组织成员提出挑战，要求他们通过理想的最终结果、中间结果和流程进行思考。
这种控制论意义上的绩效管理已经扩展到包括绩效的多个维度，例如平衡计分卡，从封闭式系统思维到开放式系统思维转变。对各种形式的可持续研究拓宽了价值创造的基础，改变分析聚合水平对绩效管理具有影响，绩效管理不再位于组织层次结构的范围内。组织或者个人的绩效将由所属的网络根据其贡献来评估，其中信任、关系、独创性等因素，成为绩效评估的重要因素。组织间合作需要横向关系，在这种关系中，需要制定与谈判的目标、措施和绩效管理过程的方案。组织的成功图必须相互关联，内部产生绩效的逻辑，不容易映射到合作伙伴的成功图，可能会出现部分协同增效和冲突，研究提出了动态模型来开发组织间的绩效管理系统。当前组织间关系的动态性和创新性，使得对绩效管理的更改成为可能。总之，已经出现一种动态的、过程性的方法，来应对组织间绩效管理的挑战。到目前为止，这种过程式绩效管理方法的机制尚不清楚。此外，绩效和组织过程之间的关系倾向于概念化，而不注重于细节。
(三)供应链管理方法
供应链管理扩展了组织级物流理论，以汇总分析水平将企业从投入市场连接到产出市场。供应链管理领域作为研究对象，已经发展了对供应链的基础见解，例如物理和支持方面以及可见性的“水平”，主要建立在简化论的范式上，专注于工作过程和成果的有形化、可观察的维度，该范例从现实的组织和人际关系中抽象出来，其常用的概念包括服务水平、服务的货币价值和成本(运输或者库存)。还原论的观点有优点和缺点。从积极方面来看，它允许使用基于运筹学的供应链决策工具，针对特定网络级别的目标进行优化，例如，针对特定服务级别实现最低的网络级别成本。研究提供了用于查询的相关绩效指标的框架，并提供了相关的操作性，重新设计创新概念。从消极方面来看，需要对基于供应链管理的研究进行重新关联，以弥补还原论的范式。供应链管理研究假设跨组织的数据共享，在实践中很可能会遇到阻力，从两个方向开始补偿还原论的供应链管理方法。供应链的线性一对一结构被认为不再足以概念化，进行网络化价值创造。价值网络、循环价值创造和多边平台等概念，提供了新的研究方向。因此，有关供应链绩效管理的新兴研究开始应用组织科学，例如权变理论和治理理论的使用，以确定如何实现理想的结果，即可行性、控制性、协调性和绩效。
(四)组织方法
组织理论传统上基于权变方法，将协调结构的使用，与诸如不确定性和任务相互依赖性之类的变量相互关联。权变理论扩展到组织间合作，研究了如何决定组织间治理的形式。例如，组织的数量，它们之间的关系对于选择治理模式相当重要，包括中介、目标共识和交换任务属性。此外，权变理论还研究了网络结构(企业规模、关系)与结果之间的关系。最近，过程理论已经在组织变革和不断发展的实践研究中得到应用。过程理论强调人类的代理能力，因此强调组织、组织间的感性、创新、信任和学习的作用。人际关系跨越组织边界，构成网络社会资本，一方面开始反思权变理论和过程理论之间的关系，另一方面是绩效管理。对于组织理论而言，组织间的绩效管理关注有效性和成果的实现，具有“更好的匹配意味着更好的性能”的作用。相反，过程理论倾向于将重点放在组织内部和组织之间实际发生的事情上，而不是其绩效影响上，有时会将诸如网络学习之类的过程与成果实现相联系，但是将组织过程转化为绩效的机制仍然未知。
(五)市场营销方法
市场营销理论将价值理解为网络中买卖双方之间的互动。客户价值取决于客户公司对产品和服务的处理方式，意味着从产品逻辑转变为服务逻辑，即服务化。价值主张是互动塑造的，随着时间的推移，企业通过复杂的相互流程与客户互动，公司的商业模型及其实践相互管理并重新设计。网络中企业之间的关系被认为可以促进互动、相互定位，从而带来价值。公司和网络需要学习更新其产品，以保持相关性。从网络层面转向认知市场营销，探索出网络参与者如何理解其合作伙伴和创造价值的网络。组织之间的互动，促进了集体意义、目标共识以及效率和创新性。简而言之，绩效因此取决于公司间价值共同构建的动态化过程。市场营销方法引起对交互成本、价值交换经济学和交互所需的组织过程的关注有限。规范性的立场似乎是交互式市场营销模型的基础，在某些情况下，从客户的角度来看这可能是不可取的，如在商品或者供应商与买方的比例高的情况。
综上所述，可以根据与了解组织间合作和绩效管理的相关理论工作来区分五种方法。一部分人通过结合两种方法来跨越学科界限，探索绩效管理和组织间合作。例如，通过采用市场营销中的概念来丰富绩效管理的方法，或者将市场营销概念应用于供应链管理。另一部分人通过研究组织科学来扩展绩效管理，更有效地了解有效性。但是，缺少一个系统地整合五种方法的框架。在不同的“思想世界”和认识论的情况下，提出一种旨在建立共同利益和知识的变革性实用主义过程。
三、价值创造架构、组织间价值与绩效管理的结构
(一)价值创造架构
为了了解以整合方式进行的组织间合作的绩效，转向价值创造架构的模型。价值创造将创新视为可以增强结果的子过程。价值创造体系结构寻求了解价值创造实践的连贯性。“体系结构”不用作平台或者软件体系结构，在非技术意义上使用，应用于单个组织和组织间交换。价值创造体系结构的早期研究包括人力资源实践方面的工作，研究人员认为诸如工作结构、人员配备、评估和奖励等实践有助于组织学习，最终有助于创造价值。“企业—客户”二元组的研究始于两个定义架构的问题：什么构成价值?公司如何为客户创造价值?这些问题导致围绕“价值创造过程的战略空间”(与第一个问题相关)和“价值创造过程的能力空间”(与第二个问题相关)的组织价值创造的组成部分。Ngo&O’Cass[1]开发了一个模型，该模型解释了基于资源的功能所提供的价值和可感知的价值。在战略经济学派的关系型组织间模型的基础上，Grover&Kohli[2]提出了四个要素，即决定因素或者价值创造层：资产层(特定于关系的资产)、知识共享层、互补的资源和能力层、治理层。
动态的价值创造架构正在兴起，可以区分出交叉影响，拥有有效的治理能力可以激励学习和知识共享，从而导致对专用资产更多的投资，形成新能力的共同创造。分层可以促进价值创造的“良性循环”，扩大了公司的战略选择空间，而价值被认为是选择空间的函数。价值创造体系结构可以应对这些力量，并有效地利用选择空间，以交互方式结合三个因素：价值叙述(产生价值的计划或者业务模型)、价值引擎(运营能力)、机会平台(业务实践投资和管理资源，以应对创造价值的机会)。由于破坏力导致企业产生反应，创造价值的活动将不断进行[3]。
(二)组织间价值管理
(1)价值管理流程。第一个过程结合研究人员价值创造概念，价值创造过程的战略空间，企业的选择空间和管理价值以及为谁管理价值的问题，主张管理、价值包装以及在运营价值创造流程之后价值交付的经验和评估。根据最近的研究，价值的运营交付(使用资源，能力)应该与价值管理流程区分开来。价值管理涵盖规范性流程，旨在定义和评估对组织重要的事情。首先，该过程呼应了战略经济研究，将组织或者组织间的资源和能力与价值创造相联系，将交易成本理论作为一种治理形式。关于绩效管理，价值管理流程反映了从绩效管理周期开始的组织目标、总结经验和绩效评估。供应链管理提供了绩效期望的明确表达，即价值管理流程的内容。组织科学对价值管理流程的关注有限。最后，市场营销对使用价值和买卖双方互动高度关注，强调了价值管理流程的重要性[4]。
(2)治理流程。第二个过程包括有效的治理层和机会平台。例如交易基础构架之类的治理为创造价值提供了平台。反思与治理过程相关的五种方法，战略经济研究根据不确定性和交易量等偶然因素解释了治理模式的使用，例如合同或者关系。虽然这种方法将治理与资源和能力相联系，但实际上它对于与特定结果和价值过程有关的治理保持中立态度。绩效管理方法侧重于组织，并假定绩效管理系统可以转换为有效的组织间治理。供应链管理提供有关服务水平和成果绩效指标的理论，一些研究将这些概念转化为合同治理。组织理论对治理形式进行了详细的阐述，包括正式和非正式的治理机制(权变理论)和过程见解，例如组织间的契约与学习。最后，市场营销强调了与价值创造相关的治理的相关观点，但并未详细说明这种治理模式和关系的替代方法。
(3)业务能力流程。第三个过程涉及运营实践、能力空间、资产、知识和资源层、价值引擎(运营能力)，以及如何管理价值以实现价值承诺的运营价值问题。业务能力流程制定从价值管理和治理流程中产生的期望，依靠资源和技术发展，组织共同定义和共同组织产品和服务，以及实现这些输出的业务流程[5]。战略经济研究广泛地将资源组合和能力概念化，为组织和组织间的价值创造来源。当概念化组织的成功图时，绩效管理人员认为这一理论非常有用，在组织间级别，此方法提供的见解有限。供应链管理根据对容量约束和成本量化来考虑资源，但对功能保持中立态度。组织科学倾向于考虑任务、人类功能和协作，而不是资源和能力。通过了解人员在组织中的工作方式，可以丰富业务能力流程概念。相反，绩效影响在组织科学中受到的关注有限。最后，市场营销会考虑对价值过程的产品和服务，但实际上只关注功能，忽略资源。
(三)组织间绩效管理动态协调流程
由于每个组织都在自己不断变化的环境中运作，因此集体风险可能是多方面且是巨大的。组织关注动态协调，这是同步操作的实用过程。研究已经发展了修正协调理论。修正是连接两个或者两个以上各方不断发展的过程，既要保持自身差异化，又要寻求融合。这种自相矛盾的张力已经渗透到了组织间合作理论中，并且在诸如合作竞争等问题上凸显易见。组织间的相互作用和反应，可以同时反映分化和整合。行为者的相互依存推动了协调工作。传统上，协调理论在运营层面上解决了相互依存的静态管理，但目前提供了一种更具动态性和战略性的方法[6]。
基于组织间合作和绩效管理的背景下考虑修正化的理论：一是差异化涉及两个特定的过程，这些过程突出了合作组织的多样性，强调环境和彼此合作。前一个过程比较并对比组织，并将它们置于自己独特的环境中，后者像在辩论中处理不同观点的立场、关系和评估。差异化通过比较和相对化，扩大了竞争环境，这适合于组织间合作模式的探索性和灵活性。二是整合是创建一致性和目的性的过程。前一个过程创建了共享各种组织的共同含义，交叉引用和连接不同组织;而后一个过程则通过集体成就规定了共同的愿望和轨迹，从而促进了社会凝聚力。整合制定了简化和集成的合作元叙述，融合不同的组织，试图减少不和谐的情形。——论文作者：胡百灵1张伟杰2赵子琪3
