摘要：“随着大数据信息时代的到来，我国企业的发展模式也随之发生转变。在大数据时代下，数据信息的收集模式发生转变，渠道也不断拓展，市场竞争愈加激烈，企业需要不断提升自身的综合实力以及价值，改变企业内部管理模式，改变原有财务会计模式，拓展企业收获数据信息的渠道才能占有一席之地。本文主要就大数据时代下财务会计向管理会计转变的内容进行论述，综合运用文献资料法、系统研究法分析财务会计与管理会计的职能与区别，再以L公司为具体案例，研究发现L公司原有财务会计模式下存在的成本、预算等问题，结合公司实际情况提出财务会计向管理会计转变的具体对策。
关键字：大数据时代;财务会计;转变;管理会计
一、前言
科学技术的提升，加快了互联网的发展，我国从被动、消极的接受互联网对社会、企业产生的影响，到开始主动、积极的接受互联网，发展互联网相关产业。在半个世纪的研究下，互联网已经融入到我国的各个邻域和行业内，各个行业以互联网为核心进行改革与发展，互联网迎来高速发展时期，使得大数据等新兴技术与传统行业相融合，从而促进行业的稳定发展[1]。
相关期刊推荐：《当代会计》是由中华人民共和国新闻出版总署、正式批准公开发行的优秀期刊。宣传中国国家会计准则、会计制度及相关政策法规，传播现代会计理念和会计文化，阐释和交流会计实务方法，为企事业单位会计从业人员职业发展和学习交流服务。
在大数据时代下，传统财务会计繁复的记账工作逐渐由计算机软件所代替，财务人员在记账之外越来越需要学习更多才能跟上企业的发展，不被淘汰，时代需要财务会计人员学习提升，更好的参与企业的发展和规划[2]。管理会计可以有效控制企业的运营和生产，直接参与所有环节，在大数据时代下，物联网、云计算和其他信息技术的集成可以提供更全面、更可靠、更有效的数据，为更好的企业发展创造更有价值的信息，为企业管理者的决议提供更科学的判断基础[3]。
在“互联网+”背景下，最先进行财务会计向管理会计转变，建立完善管理会体系的多半是京东、海尔、美的等知名度较高、规模较大、具有一定资金实力且企业财务体系相对完善的企业，中小型企业很难立马进行财务体系转型。因此，在当前大数据时代下之下，L公司要适应大环境，就要不断的改变自己，不断提升自身价值，提高经营管理能力，提高对会计的要求，为会计寻找一条可持续发展的道路——向管理会计转型，使财务会计人员不仅具有会计和监督的能力、而且具有深度分析和预测能力，为L公司管理者的战略思想和公司业务提供决策方案。
二、L公司财务会计模式下存在的问题
L公司成立于1994年，上市于2012年，L公司旗下拥有3大品牌，其中央空调风机开发生产规模属于全国最大，同时在建筑通风机(工程风机)制造中也占有一席之地。企业在台州、天津、广东等地建立了风机生产基地，总占地面积约25万平方米，日风机生产能力超过3万台;在江苏省张家港市设有一个3万平方米的轴流风机生产基地，其生产和销售量居全国同行之首。公司目前有6家全资子公司和5 家控股子公司。然而，大数据时代下L公司在财务会计模式下依旧存在销售增长乏力、内部沟通不畅、成本难以掌控、业务预算不完善等问题。
(一)销售增长乏力
2010年前后，L公司制定新市场拓展战略计划，意图在中央空调风机、工业风机和建筑工程风机均占有一席之地，但新市场拓展并不理想，原有空调风机市场竞争不断增大，企业市场份额被不断侵占，导致营业利润增长乏力，利润也不断被各种因素挤压，企业压力激增。2012年，全球经济市场整体低迷，经济整体增速相对放缓，各行业均受到不同程度影响，企业产能过剩、生产经营受到挑战。随后，国家颁布了一系列房地产相关调控政策，使得与中央宏观调控密切相关的房地产行业受到打击，普遍出现萎缩现象，间接使L公司主营业务销售增长乏力。
(二)内部沟通不畅
企业规模的扩大，伴随着更多数据、信息的涌入，财务人员需要大量人力、物力、财力进行整理汇总，手工记账形式既耗费时间又增加成本，繁琐重复的工作占用了财务人员大量空余时间[4]。企业的升级，造成部门增加，子公司增加，管理层次增多，财务人员在财务工作中与其他部门沟通不畅，容易导致数据真实性缺失，影响财务工作效率。其子公司分布广泛，不同子公司财务人员对企业财务制度有不同理解，在月末数据汇总整理中容易出现各种问题，加大财务工作难度。同时，各个部门、子公司信息独立，单独传递，各个部门之间信息传递延误，逐渐形成信息孤岛化[5]。
(三)成本难以掌控
对于L公司来说，目前空调风机、空调配件的生产和销售是企业核心盈利点，所产生的成本备受重视，然而，企业在生产管理过程中的成本信息管理方面还存在诸多问题。
无法实时看到产品成本数据。财务人员在月末对总加工成本进行统计后，得到实际的人工和制造成本，然后统一分配产品成本，因此，只有在月底彻底完成成本核算后，才能知道具体的产品成本。这样，企业管理者就无法准确掌握产品本身所需的成本，在生产过程中，如果产品成本变化较大，管理者也很难发现和实施相应措施。
难以控制半成品成本。L公司生产物料清单由生产管理部开出，销售事先给出产品信息，以完成产品生产。在具体的生产过程中，总有多种因素限制下一个过程的顺利完成，导致形成半成品库存。例如，空调风机的一些部件在组装前随意堆放，只有在所有部件配好之后才能进行组装。或者在产品生产出来后，由于各部门计划不同，管理差异等原因，使得产品无法顺利从仓库发货，从而造成库存积压等问题，管理层无法准确控制这类半成品的成本。
不能控制现场耗料成本。生产人员生产时根据物料清单，结合现场需求在物控处领取相应物料，不同生产批次产品物料均放在同一地方，容易混用，同时和物控部领用物料的核对工作也增加了麻烦，管理层更是不好把握同批次产品每单领用和耗费的成本。
(四)业务预算不完善
L公司预算管理相对薄弱，成本预算问题不多。但是，从收益来看，公司编制的预算并不十分合理，尤其是子公司的实际利润预算，往往与实施结果有很大的差异。在编制辅助预算时，分析过于单一，没有控制执行中的差异量，单从有利方面进行分析，不包括不利的方面。
三、大数据时代下L公司财务会计向管理会计转变的对策
(一)推进全面信息化建设
L公司“信息孤岛”的产生最根本的缘由是因为各部门信息单一传递，没有与其他部门进行联动，达到信息的快速传递，对L公司发展造成一定的影响。因此，L公司与神州数码有限公司合作，采用集成性较高的财务管理ERP系统。ERP系统设计范围广泛，扩展性强、衍生性强，可以添加采购、销售、生产、财务、人事等多种业务模块，数据信息的收集处理和资本的管理上也十分便利。在ERP系统中添加模块时，公司对采购、销售、库存、生产等多个业务部门进行调查，弄清模块相互之间关系，掌握模块间操作流程，结合ERP系统制定出专属的系统业务流程[6]。各部门信息同步传递，延迟性小，例如销售部门及时了解生产信息，更改产品价格等业务模块添加之后，对其主要信息数据进行深入梳理，其中，尤其重视成本相关数据。
L公司中存在的成本问题，在引入ERP系统后得到了解决，ERP系统的引进，使成本管理更加精细化。在成本控制之前，首先对半成品进行严格定义，部门间因为交流或其他原因导致的产品过剩积压属于半成品，部门内因为其他部件没有完工需要等待安装的部件也定义为半成品。其次，结合ERP系统成本控制分为事前预测、事中控制、事后预测三部分，对产成品成本、生产耗费成本做到严格控制。
L公司通过一系列信息化建设，规划了日常事务管理，并通过管理软件深化和巩固了管理机制，实现了更好地管理公司的目标。
(二)推进全面预算管理系统
在预算管理方面，L公司分为三步进行实施，第一步，部署全面预算管理信息系统，设计自上而下的管理操作流程，第二步，由可靠的管理人员组成预算管理委员会，全面负责公司预算的编制、执行和监督，并且严格制定预算管理目标和预算管理程序。在预算管理实施中，该委员会还负责每日协调预算编制、审查、批准和调整预算费用，对公司内部预算计划的执行情况进行检查，最终提交评估报告。第三步，科学部署子公司，通过分析子公司优劣势，细分总公司预算目标，对子公司进行科学规划，科学制定预算目标，分析预算执行中可能出现的差异量，提出相应的控制对策，以利于公司的预算管理。并运用平衡记分卡，分解子公司具体战略，为其提供相应的战略目标，采取针对性的行动对策。
(三)推进绩效管理措施
绩效管理主要是实现企业的战略目标，全体员工，包括各级管理人员和基层员工等，在企业中参与企业绩效计划的制定、绩效指导的沟通以及绩效结果的后期评估和应用的连续循环过程。增强员工工作积极性，促使员工个人工作能力和素质的有效提高，进一步推动部门和企业绩效管理水平的不断提高。
根据公司发展需要，L公司内部各部门和员工全部都在考核审查范围内，部门负责人负责统计员工绩效考核情况，提交到领导小组处，领导小组负责最终的绩效考核结果省定。同时为促进员工积极性，确保绩效考核工作能够顺利实施，董事会决定增加奖励基金，保证从企业管理层到一线生产人员，都积极参与其中。
(四)推进内部控制体系
L公司通过咨询专业管理公司，首先建立了风险识别型内部控制体系，在确保公司风险降至最小的同时，对影响风险的因素进行管理和控制，将公司战略优势最大程度发挥出来。其次，L公司建立了规范、有效的风险管理体系，在有效防范公司内外部风险的同时，提高公司风险防范能力和经营管理水平。再次，公司成立了内控建设项目组，强化内部控制体系的建设，由财务管理中心联合总裁办，为内控导航仪的启用增加保障。内控建设项目组主要负责公司内部培训和宣传，引导员工积极参与内部控制建设，营造良好内部氛围，内控建设项目组下设有风险管理委员会，主要对部门管理情况进行监控，在企业有重大风险事项时进行集中商讨，拥有直接制定公司风险管理制度的权利。
四、结论
企业会计的转型对企业的发展来说十分重要，起着决定性的作用[7]。本文对L公司在大数据时代下下财务会计向管理会计转变的实施进行了研究，重点分析财务部门的转变应用，但管理会计对整个企业各个部门环节都有所覆盖，所以还应结合企业实际情况，根据企业特点和性质，结合阶段性管理目标和战略目标，全方面综合考虑制定完善的管理会计体系。对于互联网高速发展的今天来说， 在企业领导的大力支持下，在全体员工的努力配合下，管理会计在企业内的发展会越来越好。——论文作者：陈瑾
