摘 要：指出了传统管理人才测评的不足，介绍了管理人才科学测评的心理学和管理学的理论依据，重点介绍了管理人才自身素质的测评方法、管理环境的测评方法以及科学测评的实施方法。
关键词：人才测评,心理测验,职称论文发表
社会已开始步入知识经济的时代，人是知识的载体，谁能真正做到知人善用、人尽其才，谁就能抓住先机，在瞬系万变的剧烈竞争环境中勇往直前。职称论文发表《科学管理研究》以科技、经济与社会的关系为主要研究内容，探讨其运行机制、发展战略、方针政策以及科技体制改革、工农业科技进步、决策预测理论和人才与发展等软科学方面的学术性问题。
管理环境管理人才的测评和其它专业人才的测评很不同。专业技术工作结构比较清晰，对人才要求较具体，因而测评一个专业技术人才所需的指标比较明确，操作上也较容易，相对来说，管理工作是复杂的，涉及的面比较广，因而测评管理人员的指标比较多，过程也比较复杂。传统的管理人才测评指标包括学历、职称、专业、履历、业绩成就等，应用这些指标进行管理人才测评有很多不足，例如，就业绩成就而言，它是管理人才测评的一个主要指标，但一个工作很出色的中层管理者在被提拔到高层管理工作岗位后未必很成功，因为新岗位所需要管理者的特点和以往的工作所需的特点可能关系不大。传统测评方法中最保险的是考察试用，但面对快速、高效发展的当今社会，它已经不太适应了。 21 世纪的竞争是知识的竞争，人才的竞争，为了能够适应新时代的要求，建立科学的管理人才测评系统势在必行。笔者将就科学的管理人才测评的概念、理论方法及相关实践进行介绍和探讨。
1 管理人才测评的概念和内容
(1) 测评的概念 管理人员的科学化测评是心理学和管理学研究成果的综合应用。物质世界千奇百怪，但其基本元素是有限的，同样，人有很多特性，但其基本特性是有限的。人的基本特性是通过心理学的研究确定的，结合管理学的研究成果，就可以确定哪些特性和管理的绩效有关。传统的人才测评所采用的特性指标是凭经验得到的，定义比较模糊，评分标准也不确定，常常是测评者将自己的理解加进去，而这些理解可能与实际本身有很大的出入，结果是得分多少更多地代表了测评者本身的判断，而非被测评者本身的素质。心理学测评经过科学的研究，确定了人的基本特性，给予了明确的定义，同时在测评程序方面做到了结构化、标准化，例如，在纸笔心理测验中，所有的被测评人都采用相同的测验题目，所有的测评者都按标准打分，因而心理学测评结果是客观的。科学的人才测评就是运用心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测量、考试(包括笔试、面试) 、生理测试等手段对管理人才进行测量和评价。
(2) 测评的内容 管理人才的绩效取定于管理人员个人因素和管理环境因素以及两者的
相互作用。管理者的个人因素主要由能力结构、人格特点、动力系统三方面组成。管理人才测评就是针对这些方面应用科学的手段进行测量。管理能力结构包括管理能力倾向和管理技能两个不同的层次，一般认为管理能力倾向是人们掌握管理性技术、取得管理成功的素质基础，是稳定的不易改变的特性，而管理技能是管理者在有效地执行他们的工作时所表现出来的专门性才能，这种技能是一种可以培养的能力。管理能力倾向的测评有很多成熟的心理测验方法。管理技能的测评应用得比较有效的方法是评价中心技术和情景模拟技术。管理者人格特点是成功管理者所共同具有的人格特征，一般认为医学论文善于管理的人往往具有某些特殊的人格特质。许多管理人员的失败并不是由于能力的缺乏，而是由于人格与工作环境的不和谐。比如，理性的管理者倾向于符合逻辑的思考和行为，无论是做决策还是处理日常事物都会以逻辑和理性为基础，而不太关心人的感情和感受，具有这种个性的管理者在需要人际交流的管理环境中是不适合的。人格测验的应用是相当普遍的，而且被证明是相当有效的。管理者的动力系统包括动机和职业兴趣两项内容。动机是行为的内在原因，它由需要产生，为行为提供能量，也具有目的性。动机有多种形式，和管理关系最密切的有权利动机、成就动机和亲和动机，三者相互影响，共同制约着管理者的有效行为，只有管理者的权利动机、成就动机和亲和动机之间恰当搭配才能取得最佳的管理绩效。例如，亲和动机对于维系团队气氛、鼓励团队合作是有利的，但过度强调亲和性会忽视工作目标和放弃管理原则。成就动机是获得成功的内驱力，但过高的成就欲望会使人降低任务的设置水平和产生回避失败的倾向。职业兴趣使管理者的另一动力成分。管理者的职业兴趣是管理者在管理活动中充满热情、发挥较高的积极性。职业兴趣和工作动机测验在国外已大量使用于管理人员选拔、安排等领域，给组织提供咨询和指导。越来越多的研究证明，对管理者个体某个方面的单一测量并不能有效地预测职业发展。只有把管理能力测验、个性特征测验、职业兴趣测验结合成一个综合工具来应用时，才能准确测评管理者。
(3) 管理环境问题 除了动力、人格、能力，管理绩效还取决于管理者所处的环境，取决于管理者的动力，人格和能力与管理环境相互作用的结果。因而要正确的评价管理人员，除了要考察管理者本身，其次还要分析管理者和任务结构、管理情景等因素之间的匹配程度。例如，如果管理者所处的管理环境具有短期雇佣、控制明确、个人责任制、成员关系以工作关系为主的特征，那么要求管理者要有较高的个人成就动机，风险承受力，管理风格以工作定向为主，而人际关系在这里显得并不那么重要。相反，如果管理环境是终身雇佣、控制含蓄、集体决策、注重团体关系，工作结构不定，那么要求管理者具有集体价值取向，管理风格以人员定向为主，人际关系在这里显得非常重要。又例如，单件小批量生产的企业需要具有很大的灵活性，能对顾客需求的变化作出迅速的反应，这样，管理者必须亲和性强，善于授权，较少强调确切的工作说明;而产品相当标准化、大批量生产的企业，职称论文需要管理者具有较高的权威性，较强的控制监督能力、亲和性也不应太高。由此可以看出，不同的管理环境对管理者的动力、人格及能力的要求是不一样的，管理环境因素权变地影响着管理者自身因素与管理绩效之间的关系。
2 实施方法和实践
(1) 实施方法 管理人员的测评方法主要有两种，一种是心理测验法，另一种是评价中心
测验法。心理测验主要是利用心理量表对上述测评内容进行测量，它的优点是方便、快捷，且成本较低。前面提到过管理的成功是管理者个人因素和特定环境因素相作用的结果。目前，管理人才测评越来越注重情景的权变作用，强调管理者与环境的和谐性。知道了管理者的个人因素，只完成测评的一半工作，接下来还要确定管理环境因素，然后才能判定两者是否匹配。评价中心测评法是目前国际上比较流行的做法。心理测验法效率高，成本低，但它的测量结果偏于一般性，对于针对性较强的测评要求还不尽人意。评价中心测评方法的中心思想是对具体真实的工作情景进行模拟测验，内容除了心理测验外，加入的一些情景测试。其主要形式有处理公文测验，角色扮演等。这些情景测试是由专家根据具体的管理环境设计的，其程序也是标准化和规范化的，因此在测评特殊性方面比较客观准确，辅之以心理测试的一般性，使测评效果达到了最佳。
(2) 管理人员科学测评的实践 美国电报电话公司在1956 年采用人才测评的办法，对几百名初级管理人员进行测评，然后将测评结果封存起来。 8 年以后，即1964 年，将当时的报告拆封，与这8 年里实际的升迁情况进行对比，结果发现，被提升到中级管理岗位的人员中，80 %的评选鉴定是正确的，在未被提升的人员中，90 %的当时就预料到了。现在美国的很多大公司都采用了科学人才测评的方法，并建立了评价中心，如AT &T、IBM、GE、Ford、Kodak 等公司，在美国每年以评价中心选拔的人员达数十万人。西欧一些国家的大型公司也采用了人才测评的方法，如德国大众汽车有限公司专门设立了评价中心，有专人负责管理人员的选拔和发展。改革开放后，我国才逐渐开展了人才测评的工作，但进展是很快的。 90 年代中期，北京、上海等大城市在录用副局级干部时分别加入了心理测评的内容，很多外资企业在人员招聘过程中也采用了心理测评的技术。在北京、上海、深圳等大城市出现了一些提供人才测评服务的公司、机构。我国人事部考试中心也于1998 年年初推出了一套人才测评系统。这些都意味着科学的人才测评在我国已经有了一个良好的开端。整个铁道部是一个大运输系统，由很多的部门构成，各个部门的性质和任务都有区别，加上改革带来的新情况，使得铁路系统的管理环境十分复杂，因而要想在铁道系统作好管理者测评，要进行很多艰苦细致的工作1 作者所在实验室曾对在北方交通大学进修的多期铁路干部班学员进行过测试，英语论文得到很多有意义的结果1例如，曾用国外权威量表对干部进行过测评，其中一项测试题为“追求工作的稳定性和管理成功的关系”，在发达国家，一般管理者对此题的回答都是肯定的，而在干部班中基本是否定的1 究其原因，我国铁路干部和发达国家管理者对“工作稳定性”的理解是不同的，“工作不稳定”对发达国家的管理者意味着包括解雇在内的一些内容，而我国铁路干部过去还从未面临这样的问题1另一项测评给人印象更为深刻1 内容是要求干部班学员对与管理有关的个人品质的重要性打分，这些重要程度划为6 个级别，结果是不论从事什么管理工作的人打分结果都很一致，而且对每一项内容的打分都比较高1 这些管理者认为每项品质都重要，这说明他们根本不能从自己从事的管理活动出发分清不同品质的主次，不能鉴别出这些品质和管理活动有什么关系1 对同样测试，在发达国家从事不同管理活动的管理者对不同品质的打分有很大的区别1上述的例子说明铁道系统干部有自己的特点，进行测评要从他们的特点出发1
3 结束语
历史上没有任何一个时代象今天这样迫切地感到人才选拔的重要。传统的人才测评方法在这样时代面前日见其缺陷和不足，时代需要科学的人才测评。铁道部是国家重要的交通部门，铁路系统管理干部的测评也应顺应时代的要求，赶上时代的步伐，采用科学的人才测评方法。
* 稍后学术顾问联系您
