摘要：受新冠疫情的冲击，房地产行业销售量锐减、资金链断裂风险增大，建设单位需开源节流双管齐下，在促进销售增加现金流的同时，更加重视成本的管理和控制, 方能应对未来可能发生的多变风险。本文从建设项目全寿命周期各阶段所涵盖的成本的角度出发，基于对建设工程成本管控现状问题的分析，结合工程实践经验，从事前、事中、事后三个方面提出了多项成本管控的优化措施。
关键词：房地产;建设单位;成本控制;优化创新
新冠病毒肺炎疫情正在肆虐着全球金融市场，受疫情所带来的冲击，大量企业愈发艰难，房地产行业也面临着巨大的考验。由于房地产行业周期较长，疫情对于房价的影响可能会延后，房地产行业现阶段显现的主要问题是：销售量锐减、开发企业库存量增加、销售去化周期拉长、现金流骤减、资金链断裂风险增大。虽然国家出台了许多扶持政策，但是为了企业的长足发展，开发公司在促进销售的同时，更应重视成本管理和控制，开源节流双管齐下，做两手抓两手都要硬，方能在未来的多变风险中屹立不倒。
1.剖析建设项目全寿命周期各阶段成本
成本控制是建设工程项目管理的重点和难点，为了更全面的对成本进行管控，首先我们就要了解建设项目全寿命周期各个阶段都涉及到哪些成本问题，从源头逐层分解分析管理控制方能达到有效管控的目的。建设项目的全寿命周期包括决策、实施和使用三个阶段。其中涉及到建设单位的主要在决策和实施两个阶段，这两阶段涉及的成本主要为决策阶段的投资估算;实施阶段的设计概算、工程投标报价(预算价)、合同价、结算价、竣工决算价以及保证金返还。
2.成本管控现状问题分析
2.1成本管控覆盖阶段不全面
目前大多数企业成本管理控制仅考虑施工阶段的成本控制，而忽略了决策阶段、设计阶段的的成本控制。统计表明，在可行性研究的决策阶段和设计阶段所需的费用大约占项目总投资的1.5%-3%左右，但其对总投资的价值影响可达到70%-80%，科学合理的规划设计可以大降低工程造价成本。设计阶段的投资估算和施工图预算是工程投标报价的基础，现在一些企业在设计过程中片面追求一些造价高但是实际应用意义不大的部分，一方面导致工程成本升高，另一方面也造成工期延长。
2.2成本管控制度不完善、缺乏可行性、管理人员执行力和管控力不足
目前，建筑企业成本管控制度存在以下几类问题：一类是没有完善的管理制度;一类是有相对比较完善制度，但是偏于形式化、不具体，缺乏针对性及可操作性;再有一类是，有相对完善的制度，但是管理人员管控意识薄弱、管控力和执行力不足，责任未能落实到个人;最后一类比较普遍的就是成本考核及员工激励机制不健全。
2.3忽视工程合同管理
所谓合同管理，不仅包括对单个合同的签订、履行、变更和解除等过程，还包括对所有合同进行筹划的过程。仅重视合同的签订、能否履行，缺乏签订所有合同前统筹规划、轻视合同文本细节、合同变更以及履行过程的监控是很多企业在合同管控的通病。缺乏合同的统筹规划，往往导致企业现金流可控力降低，工程款支付延后等问题。
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3.优化创新成本管控措施
基于以上问题现结合工程实践经验，从事先控制、事中控制和事后控制三方面出发，采取组织、合同、经济和技术等措施，在保证使用功能、工期、质量、安全的的情况下，提出对成本管控的优化措施。
3.1事前管控
3.1.1构建健全的、有可行性的、激励性的成本管控体系、完善管控制度
成本管控的前提是需要构建科学的、健全的、权责利相结合的管理制度体系。体系创立的基础是有权责利分明的组织机构，然后从科学的角度出发结合工程实际情况，贯穿决策和实施阶段的每一环节，运用PDCA理论，做到成本预测、计划、控制、核算、分析、考核、激励等方面环环相扣相互联系相互作用。
3.1.2重视规划设计阶段成本管控
项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关，规划设计环节的成本控制是实现“事前控制”的关键，在该环节进行成本控制不但可以最大限度的减少不必要的需求产生的成本增加;更能有效的减少后续因设计引发的变更而带来的工程成本增加。故在设计过程中，在明确项目定位的情况下，采用价值工程法，在满足项目的各项使用功能、质量、安全、工期的前提下，需严格把控设计标准，加强成本控制，进一步挖掘节约成本的潜力。
3.1.3重视工程合同管理，全局管控工程款支付方式
对建设单位而言，如何用最经济合理的价格，找到有能力承担的、合格的施工企业是非常重要的。从成本的角度，不仅要重视合同文本、金额、过程管控，索赔，更应重视价款的支付方式。前文我们提到建设单位一旦资金断裂对工程进度、甚至项目企业的生存都有巨大影响。为保证工程进度与企业现金流之间的平衡，减少外部原因对现金流的影响，在全部合同签订之前，企业就应在总投资的的基础上，估算企业的未来现金流，从而确定用资金支付工程款与用房屋顶账方式支付工程款的比例，从源头管控资金成本。
3.2事中控制
3.2.1 加强施工成本分析工作
施工成本分析工作应贯穿成本管理的全过程，成本分析的过程实际上就是采用目标动态控制的方法，将目标计划值与实际发生成本作对比，检查是否发生偏差，如有偏差，要系统的研究发生偏差的影响因素，确定偏差发生的原因，对于不利偏差采取切实有效的措施，从而纠正。对于有利偏差进一步挖掘分析，将其成果完善到成本管控体系当中。
3.2.2重视工程变更情形
工程变更可能由业主方、设计单位、监理单位、承包人以及不可抗力等几个方面引起，在事前控制中，我们规避和减少了由业主方、设计方可能引发的变更，这就大大降低了工程变更造成的建设单位成本的增加。对于其他三方面引起的变更，管理人员也应给予足够的重视，明确责任单位，及时处理，变更要严格根据流程办理，需要附有各方单位负责人签字盖章的变更文件，根据合同及时作出处置，对于没有按流程、没有附各方签字盖章变更文件的工程变更所引发的工程款一律不予支付。
3.2.3严格执行合同条款，加强工程计量和工程款支付审核力度
工程款主要由工程量和单价两个方面决定：价格变动一般严格按合同的约定条款予以执行即可。工程量计量务必要及时、准确，需要由建设和监理单位共同审核签字。除监理和建设单位另有批准外，凡是超过图纸所示部分的工程量均不予计量。工程款支付要建立支付台账，严格按制度流程执行，同时须附进度、质量检验情况说明以及工程结算单，审核通过后按合同约定的付款节点进行支付，严禁超付。
3.3事后控制
3.3.1注重成本考核与奖惩
在施工完成后，按照事前控制建立的考核与奖惩制度，将实际发生的成本与计划预算的成本目标做对比，评定成本超支节约情况，并根据考核情况对成本管控责任人予以奖罚。务必做到赏罚分明，才能增强员工的成本控制意识，充分调动其工作积极性，如此良性循环，方能达到降低工程成本，提高企业经济效益的目的。
综上所述，本文从剖析建设项目全寿命周期成本出发，基于对建设工程成本管控的现状问题的分析，从事前、事中、事后三个方面提出了成本管控的各项措施。在实际工作中，建设单位要在满足质量、进度、安全等情况下，增强成本的管控，使资金的使用更加科学合理。与此同时还需具体问题具体分析，将全面控制、动态控制的理念运用到工程实践中去，才能保证开发项目建设工程的顺利进行，确保建筑企业的长期可持续发展。——论文作者：赵娜
