医改新方案首次将医疗卫生信息化建设确定为支撑医疗卫生体制改革的支柱之一，信息化建设是促进医院发展，提升医院综合竞争力的不可缺少的必要因素。在医院信息化进程中，由于业务系统众多，对于中小型医院来说，涉及的信息系统就有二三十个之多，而对于大型或者集团型医院来说，数量还会翻倍。2012 年卫生部信息化工作领导小组办公室提出了《医院信息互联互通标准化成熟度测评》，作为测评医院等级的标准。这些标准都对医院信息集成平台提出了具体的要求。在这个背景下，构建医院信息系统集成平台，消除“信息孤岛”，逐步实现医疗信息的统一高效、互联互通是医院信息化管理者所面临的新的挑战。.
一、项目背景
2016年5月，笔者作为项目经理参加了某市三级甲等医院“医院信息系统集成平台”建设项目，该医院作为豫西地区历史悠久、知名的三甲医院，在地区医疗服务事业上有不可或缺的作用。该院的门诊量、住院率一直位于地区医院排名前列，这对它的医疗服务水平和效率提出了更高的要求，医院早在十几年前就开始信息化建设，从早期的收费结算信息化到目前的电子病历，信息化的触角延伸到了整个医院各个科室。但是由于医院业务的复杂性和历史原因，目前存在各种异构系统十几个，由于各个系统的厂家和标准不尽相同，信息难以兼容和共享，存在信息孤岛现象，各个业务科室的数据通讯有时还需要使用手工签单的形式，不但效率低下，而且还浪费耗材资源，时常还有错误发生，这些影响了全院级的系统整合、集成和扩展，制约了该院向数字化医院、智慧型医院的发展。
该院建设的“医院信息系统集成平台”项目投资额为 1200万元，计划建设工期为11个月。采用面向服务的架构 (SOA)和医院异构信息系统的集成方式，基于Web Service 技术、健康等级7(HL7)V3和医学数字成像及通信(DICOM) 标准，建立消息的传输机制，从应用级、流程级和数据级进行系统整合与优化，最终构建以临床科研数据中心为核心的数据交换集成平台。实现来自不同厂商的医院信息系统 (HIS)、实验室信息系统(LIS)、影像归档及传输系统(PACS) 及放射学信息系统(RIS)等应用系统进行全面有效的整合，实现信息系统的互联互通和信息共享，提供统一的医疗数据访问，使临床决策、科学研究以及运营管理等高级应用得到显著提升。
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医院管理信息系统的集成涉及到临床、科研、财务、药事、后勤以及需要跟各种保险机构对接。项目具有投资规模大、系统接口多、技术复杂、需求难以定义、质量要求高，并且干系人众多，沟通协调复杂等特点，并且医院要求在其新院区投入使用前完工，对项目工期有着严格的要求。因此，及时处理项目中的问题、做好项目的范围管理显得尤为重要。本文以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理，主要从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围等方面，有效管理和控制了项目的范围，确保项目如期按质量完成，使项目得以顺利验收。
二、项目的范围管理
(一)规划范围管理
凡事预则立，不预则废。所谓好的开始是成功的一半，因此制定一个合理有效的计划是对开展后续工作成功的一个有力保障。所以在项目范围管理的开始，笔者组织项目组的所有成员，以项目章程，项目管理计划等为输入，通过专家判断，会议等手段，成功的制定了一个合理有效的项目范围管理计划，为范围管理的后续过程提供指南和依据。在该计划中，我们主要规定了如何去获取需求，分析需求，确定制作工作分解结构WBS的方式，以及如何进行范围的定义、确认和控制，以及如何进行分解，开展范围确认和范围控制。
(二)收集需求
在调需求研过程中，我们主要采用的是访谈、会议和原型展示相结合的需求调研方法。
首先建议医院主管信息的副院长在全院召开了一次动员大会，会议上阐明了本项目对于医院发展的重要性，要求各个科室部门进行积极的配合，在动员大会上，笔者将的项目团队介绍给整个医院，为以后的用户沟通互动走出了坚实的一步。随后，将需求分析人员分成几个小组，每组2～3人，各小组根据医院业务单元划分深入医院各临床和医技科室，与一线医护进行深入交流，了解他们的工作过程、存在的问题，以及他们对未来系统的期望等，针对各种不同的医疗业务系统进行分析研究，把现有的流程、信息、数据交换等问题按业务分类记录。每个业务单元驻点一周，每个地点驻点完成后要提交一份调研报告，每周一早上，所有系统分析人员要召开一次碰头会，总结和交流需求调研的情况，会后形成汇总的需求调研报告。
我们还邀请医院信息科及医院相关科室人员去观摩我们的成功案例并进行原型演示，使医院方对我们的产品有直观感性的认识，形成初步的范围说明书。
(三)定义范围
根据初步的范围说明书，我们再进行原型开发，如此反复了几次之后双方在项目范围上达成共识，最后形成详细的《项目范围说明书》，确定可交付物、项目的边界和验收标准和项目的进度里程碑等。医院方分管信息化的领导对项目范围说明书进行了签字确认，后续的变更就需要走变更流程才能对其进行修改。同时我们也编制了一份《系统需求规格说明书》，作为项目组内部设计及后续开发、测试等的依据，保证了项目开发中的范围控制，也为项目管理提供了决策基础。(四)创建工作分解结构WBS
WBS的分解是一项非常重要的工作，好的WBS结构能使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标变清晰。由于WBS分解涉及到将要开展的具体工作，所以将来要做这些工作的项目成员最有发言权，项目小组的组长和骨干成员都必须参与到WBS的分解中。这样既符合后续软硬件设计、编码、实施人员的实际情况，又能得到他们最大程度的认同。我们进行WBS分解时制定了如下原则：一个工作单元只从属于一个上层工作单元;相同层次的工作包应有相同性质;工作单元应便于进行进度和成本的控制;工作包一般不大于 80小时;采用滚动规划。我们根据本项目的特点用树形结构作了颗粒度比较大的分解表，又将这张分解表按项目组织结构、项目的生命周期和可交付物三个层次分解成比较直观的分解结构图。同时，我们制作了WBS字典，对工作分解结构中的内容进行详细说明，最后我们将项目的范围说明书、 WBS和WBS词典装订成册形成项日范围基线。
(五)确认范围
范围确认是对已完成项目范围正式确认的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果。在本项目中，由于采用了原型法、不断迭代的开发方法，持续性交付阶段性成果范围管理思想，因此范围确认贯穿整个项目始终。在WBS制订后，我们确定了重要里程碑，每个里程碑是一个重要时间节点，笔者邀请医院相关干系人参加阶段评审会。评审过程中的偏差和问题都会被记录并马上投入代办事项清单进行解决，评审过程产生的意见都会形成评审意见表，并请代表签字以形成正式书面记录。在项目的开发过程中，我们根据项目工作的进展，不断地与院方方进行范围的确认，从而完成阶段性验收。
(六)控制范围
经过了以上工作，我们还需要进行范围控制。如果不对项目范围做任何控制，任由变更盲目地发生，必然导致范围蔓延，危及到项目成败，因此防止项目范围蔓延十分重要。范围控制的核心是范围的变更控制，对变更我们制定了严格的变更控制流程，成立了包括医院方主管领导、医院信息中心主任、科室代表、项目团队重要成员在内的变更控制委员会(CCB)，变更必须由CCB审批。从成本和进度等方面对变更的影响进行分析，对于CCB批准的变更，对修改后的内容和医院方进行沟通，修改完成后医院方进行验证，并由用户方进行签字确认，这样既满足了合理的需求变更，又控制了项目范围，确保了项目的顺利进行。例如，在项目开发的测试阶段，部分临床科室的医护人员提出利用信息集成平台在业务流程优化与重组方面的优势及信息集成平台对数据的整合能力，在平台应用上实现医护移动查房系统。项目组对增加此项功能的技术可行性进行了分析，同时对其所引起的项目工期及成本的增加，进行了预算，并提交CCB进行审批，后经CCB讨论决定在项目的二期规划建设中，来实现此项功能，以保证在新区医院开业时，目前的在建系统能如期上线。
除了加强对变更的控制外，我们还使用配置管理工具SVN加强了项目的配置管理。因为需要集成的第三方系统会经常升级和修改，系统的接口、适配器等软件开发版本也需要进行有效的管理，我们通过配置管理，对软件需求、团队成员的权限、版本等做了统一管理和跟踪，使得项目组能够更加及时且清晰的了解到项目的需求及范围变化，明确下一步工作内容。
三、结语
最后，通过我们完善的项目管理，尤其是成功的项目范围管理，经过项目组的共同努力，本项目于2017年3月得以按期完成。系统上线，实现了众多异构系统间的数据共享和数据交互，进而打破医院各业务系统间的壁垒，实现了各系统的集成和信息共享，规范了接入标准，代替了传统“点对点”的集成模式，提高了医疗信息的规范性、安全性和稳定性，为实现医院的精细化管理奠定了信息化基础，使医院的医疗效率和管理水平上了新的台阶。同时利用大数据的理念，帮助医院进行运营决策和科学研究，向智慧医院迈出了一大步，得到了医院和市卫计委领导的高度认可，成为该市医院信息化集成平台建设的示范性工程项目。
