摘要: 基于网络嵌入视角，文章对中层管理者在企业创新中的角色进行了系统分析，并采用问卷获取数据，对中层管理者的角色行为与企业创新绩效的关系进行了实证检验。结果表明: 中层管理者的角色行为对企业创新绩效具有显著的影响。其中，员工间的情感共鸣、知识共享和行为共振发挥着显著的中介作用。这一发现对于理解并发挥中层管理者在企业创新中的作用，具有一定的理论和实践价值。
关键词: 网络嵌入; 中层管理者; 创新绩效; 角色
1 引言长期以来，人们甚少关注中层管理者在创新中的地位与作用。相反地，中层管理者通常被认为是企业组织中抵制创新、害怕变革的群体[1]。这种“偏见”主要源自人们长期以来形成的、关于中层管理者“上传下达”角色的强烈刻板印象，同时，信息技术的飞速发展与企业再造工程使得人们相信，中层管理者在组织中的作用将被弱化甚至被替代[2]。但这显然不符合实际。来自组织与战略变革的研究表明，中层管理者很多时候更像是一群“创新者”而非机 械 的 “执 行 者”[2]。 Balogun 与 Johnson[3]认为，中层管理者在组织结构的演化中( 如从层级结构到分散化结构) ，扮演着一种“意义阐释者”的角色，他们的诠释影响并 “塑造”了组织变革; Conway 和 Monks[4]则认为，中层管理者为复杂的组织变革提供了一个上下交互的界面，通过这种界面，他们对变革积极地施加影响，从 而 成 为 变 革 的“代 理 人”; 进 一 步 地， Wooldridge 和 Floyd 及 Huy[5，6]发现，中层管理者在战略变革中扮演的、仅负责把计划好的事务保持正常运作的单一角色，已转化为承担着更为复杂、更具战略意义的角色。尽管如此，与组织和战略变革“自上而下”梯次性的特征不同，企业创新通常涉及更为广泛和持久的上下及平行层级交互，这些交互构成了企业复杂的创新网络[A]，中层管理者常处于这种网络的关键位置，承担着与组织及战略变革中有显著差异的角色。对这种角色的研究，有助于深入理解中层管理者在企业创新中的作用，深化和扩展现有的中层管理者角色理论。
基于网络嵌入视角，本文提出了中层管理者创新行为具有“三重网络嵌入性”的观点，并进一步探讨了中层管理者在企业创新中所承担的角色及其对创新绩效的影响机制。我们认为，在企业创新中，中层管理者既嵌入可见的“行政网络”，同时也嵌入非可见的、但创新活动必需的“知识网络”和“社会网络”，它们共同决定了中层管理者在企业创新中所扮演的四类角色: 知识管理者、创新执行者、方案整合者及关系协调者，中层管理者通过上述角色行为对企业创新绩效产生影响。在此基础上，文章进一步研究了中层管理者角色行为对企业创新的影响机制，认为中层管理者主要通过促进员工和部门间的“情感共鸣”与“知识共享”，以及激发各层级员工创新活动的“行为共振”来提升企业创新绩效。
基于上述理论预期，通过调查问卷获取数据，文章对相关观点进行了实证检验。研究结论对于理解和澄清中层管理者在企业创新中的角色行为及其作用机制，以及如何发挥中层管理者在企业创新实践中的倍增器效应，具有较好的理论与实践启发意义。
2 研究设计
2. 1 研究假设
2. 1. 1 创新网络中的中层管理者角色行为
中层管理者的角色具有强烈的情景嵌入性，不同的情景影响了组织对其的角色预期。企业创新往往涉及不同部门、不同员工间的理念、知识、信息、情绪及行为等的广泛和持久的交互，这些复杂的交互使得中层管理者不再是与创新无关的上传下达者[4]，而是扮演着至少与高层管理者同等重要的角色[6]。事实上，企业创新中的中层管理者具有显著的“三重网络嵌入性”。他们既嵌入无形的“知识网络”与“社会网络”，同时也嵌入有形的“行政网络”。三重网络交互作用，最终影响了企业创新中中层管理者的角色及创新行为。
“行政网络”规定并描绘了组织不同部分的空间位置、排列顺序及关联模式，构成了企业有序运行的物质基础。尽管行政网络不断演化，但在行政关联以及由此决定的行政流程中，无论是跨部门合作，还是高层对基层的行政管理，中层管理者均处于核心的位置。该位置赋予了中层管理者 “合规”、“合法”监控和贯彻组织决策运行的职权。企业创新中，这一职权使得中层管理者扮演了“创新执行者”的角色，具体行为包括对创新任务的分解、分配以及对创新项目的监控和指导。作为行政网络的关键节点，中层管理者最有可能通过宏微观两个层面对企业状态进行全面而深入地了解，从而对企业现实条件与特定创新计划所需条件间的差距，以及企业现有资源储备对创新计划实施的支持能力等，有更为清晰的理解。这将使得中层管理者在分解及分配与创新相关的任务时具有显著的优势[5]。另一方面，中层管理者也承担着监督、指导和考核创新项目实施的功能。作为直面基层的管理者，中层管理者对基层员工的工作职责及任务有更为清晰的理解，对与创新项目相关的信息与数据具有更为可靠且便捷的来源。这将有利于中层管理者及时有效地指导、监督和评 估 创 新 项 目，并及时向高层进行反馈。 Floyd 与 Wooldridge[7]发现，缺少中层管理者的有效执行与协助，高层通常很难使计划很好地贯彻实施; Kelley 和 Lee[8]认为，中层管理者的监督与支持是创新项目成功的关键。因此，在企业创新中，“行政网络”赋予了中层管理者创新执行者的角色，其行为对企业创新方案的有效贯彻与实施，具有重要的影响。
“行政网络”为“知识网络”的构建与演化提供了基础。根据基于知识的创新观，知识是企业创新过程中的关键资源，任何创新本质上均是对知识吸收、转化、整合和再创造的过程[9]。知识网络为企业获取和整合知识资源提供了基础，作为网络的跨边界者，中层管理者既是知识的管理者，也是知识甚至创新方案的直接供给者。中层管理者对企业知识的管理涉及到知识吸收、整合、分享、应用等多个层面[9]。从网络的观点看，行政网络赋予中层管理者的关联优势，使其成为企业知识网络中绝大部分“结构洞”的关键方[10]，因而成为企业内部知识流动的“桥梁”和“整合中心”。通过中层管理者，上下层及横向各部门间的知识得以顺利流通和吸收。其次，中层管理者通过筛选、评判、编码以及整合与诠释，重塑了相关知识的价值和内涵，使之成为真正的、企业自身的“组织知识”[9]。经过中层管理者解读和整合的知识已非“原汁原味”，而是打上了中层管理者主观认知的烙印。其三，中层管理者利用行政流程控制和在创新网络中的优势地位，实际上控制着组织知识的分享权( 如什么人可以接触和分享何种知识) ，并影响了知识在创新中的应用[9]。在实践中，相当数量的创新方案都是在跨部门的中层管理者团队的主导下整合汇集而成的。 Burgelman[11]的研究显示，创新观点大都产生于中层管理者与其他层级员工的互动。因而，在企业创新中，中层管理者实质承担着知识管理与创新方案整合的角色，其相关行为对企业创新绩效具有重要的影响。
在企业创新中，中层管理者还嵌入一张无形的“社会网络”中。社会网络通常被认为对企业创新具有重要的影响。例如，Tsai[12]发现，社会网络对于促进人际和部门间的合作与知识共享具有显著的作用; 彭伟，周晗鹭和符正平[13]发现，团队内部的社会网络对团队创新绩效具有重要影响。中层管理者在促进企业组织内社会网络的形成、发展与演化，扮演着十分重要的角色。作为行政网络的关键节点，中层管理者与上、下级及平行部门职员间的工作关联及由此衍生的非正式关联，使其成为企业内社会网络形成和运行的重要支点。网络分析显示，中层管理者通常拥有最大数量的网络中心度和结构洞[10]，这一优势使得其在协调网络成员间的关系方面极具影响[14]。他们通过引导、阐述和塑造等具体行为，深入推动成员间的认知与认同，提升彼此关系的信任程度。因此，从社会网络的视角来看，中层管理者在企业创新中扮演着“关系协调者”的角色，在推动知识和信息的非正式交流、促进各层级的互动、提升彼此的认知和信任以及提高组织共识等方面，发挥着重要作用。
综合上述分析，文章提出如下研究假设:
H1: 在企业创新中，中层管理者承担了创新执行、知识管理、方案整合及社会关系协调等四类角色，其相关角色行为对企业的创新绩效具有正向的影响。
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2. 1. 2 中层管理者对企业创新的作用机制
中层管理者主要通过激发和促进企业组织内员工或部门间的知识共享、情感共鸣及行为共振，来影响企业创新的。
所谓“知识共享”，是指行为者之间进行的自愿的、以知识为主题的交互作用过程。基于知识的创新观认为，创新的实质是各类知识再组合的过程，而知识分享是促进知识组合的重要方式[9]。Quinn，Brian，Anderson，et al[15]认为，当个人或组织与其他人或组织共享知识时，不仅获得了呈线性增长的信息，且由于共享过程中的反馈、丰富和修正，因而将增加初始共享者的价值，创造出呈指数性增长的知识。显然，通过知识分享，不仅提升了员工相互学习和合作的机会，而且直接激发了知识的创造和创新。Tsai & Ghoshal[14]表明，企业内部知识资源的交换和组合，直接影响到企业的价值创新[14]; 王娟茹与罗岭[16]发现，知识共享通过创新速度及创新质企业产品创新绩效和学习绩效。
“情感共鸣”是指由个体的某种情绪激发的群体类似的情绪[17]。企业创新情景下，情感共鸣至少可能从四个方面影响到企业的创新。一是情感共鸣有利于促进员工间的相互信任，从而提升员工间的关系质量，推进创新知识和信息的共享。 McAllister[18]指出，情感是人际信任的重要基础，随着情感的成熟和发展，基此构建的信任关系将进一步深化和升华。其二，情感共鸣有利于在组织内对特定创新需求形成共同的认知。有研究表明，情感对于减少人际间的情绪冲突，协调消除组织内的认知差异，促进共识的达成极具影响[19]。其三，情感共鸣有利于提高员工对特定创新模式、路径的高度认可和热烈支持，促进创新合作。研究表明，情感不但影响认知，而且影响行为，共同或相似的情感有利于降低沟通壁垒，消除敌意，提升合作和相互支持的意愿[18]。最后，情感共鸣能提升员工的身份认同感和组织归属感，从而有效降低员工的流失，而关键员工队伍的稳定无疑对企业创新至关重要。
所谓“行为共振”，是指企业创新过程中，不同层级、不同部门员工创新交互行为之间配合的默契程度。创新行为的共振意味着不同员工和部门在创新认知、创新态度和创新行为方面具有高度的一致性，彼此支持，相互配合，以追求创新效应的最大化。具体来看，行为共振对创新的影响表现为三个方面: 其一，行为共振意味着“心往一处想”。研究显示，关于创新和变革的态度直接影响员工的支持行为和知识共享意愿[20]。在创新实施的过程中，员工间的态度歧异可能成为阻碍创新成功的无形壁垒，行为共振则意味着该壁垒的消除。其二，行为共振还意味着“劲往一处使”。发起与实施创新不仅需上下同心大众一体，同时也需要组织集中资源与力量，全力以赴。在资源有限的条件下，行为共振有助于降低内耗，提高创新资源的利用效率。其三，行为共振也意味着行为上的相互支持和配合。因此，创新行为的共振不仅有利于创新方案的贯彻落实，更有利于提高组织内的创新效率和频率，拓展创新的深度和广度。
在企业创新中，中层管理者在提升知识共享、促进情感共鸣及引导行为共振等方面，发挥着核心作用。其一，中层管理者作为创新知识和创新方案的管理者及整合提供者，在促进不同部门、不同层级员工间的知识共享方面发挥着重要作用，是连接组织内各层分享网络和推动分享进程的关键。其次，作为社会网络关系的重要协调者，中层管理者通过非正式的接触、引导与协调，推动各层级员工间的沟通，提高了员工间的理解和信任，增强了员工对组织的情感认同和共鸣。Huy[6] 发现，中层管理者通过展现“情绪承诺”和“情绪参与”来促进员工情感共鸣，以推进工作团队对变革的持续认同。最后，作为创新方案的主要执行者，中层管理者在引导和促进组织内创新行为的共振，发挥着关键作用。中层管理者通过对创新方案的阐释、分解、沟通和宣示，能有效统一不同部门和员工对创新方案的认识和态度，同时，中层管理者的有效引导、协调、监督和考核，有利于企业创新资源的整合和配置，并促进部门及员工间的相互配合。
基于上述分析，我们提出如下研究假设:
H2: 企业组织内的知识共享、情感共鸣及行为共振，在中层管理者对企业创新绩效的影响中发挥着中介作用。
