摘要：随着2013年中央“八项”政策规定的出台，以及近几年中央和各地方政府对该政策的进一步贯彻实施，酒店业经营发展受到严重冲击。酒店业在面临经营环境多变的情况下，一方面，需要积极转型客源市场，拓展营收;另一方面，需要强化内控及管理，保持经营持续发展。作为酒店管理的重要环节———预算管理，被越来越多的星级酒店运用实战经营，以提高酒店的盈利能力和管理水平。文章就酒店业预算管理的意义及预算管理过程中出现的一些现象及问题进行研究探讨，并提出改进措施，以利酒店更快更好发展。
关键词：酒店业,预算管理,组织体系,预算编制,预算执行,预算分析
一、酒店业预算管理的意义
“凡事预则立，不预则废”。在酒店管理中，“预”就是根据科学合理的方法进行预测预算。酒店预算管理是根据酒店经营战略方针和经营决策要求，在市场调查和指标预测的基础上，对全店和部门管理的任务及实施方案，作出合理的具体地安排。由此可见，酒店预算管理对酒店经营发展起着重要作用。它有利于加强酒店员工和部门间的沟通协作，有利于加强酒店风险防范意识和内部控制制度实施，有利于提高酒店运营效率，做到酒店价值最大化，从而实现预期战略发展规划。
二、酒店业预算管理现状及存在的问题
(一)预算组织体系不健全，职能划分不清
传统酒店预算管理，酒店各级管理层并没有真正重视，大多没设立专门的预算管理委员会或成立预算工作小组，往往把它归为财务部的工作。财务部编制完成后，告知各业务经营部门和服务保障部门相应收支指标，沟通无异议的情况下再向董事会报告，最终确定为酒店的财务预算。因为做预算的是一班人马，做业务和提供保障的是另一班人马，两班人马缺乏对酒店整体战略规划的认识统一。
在实际经营过程中，业务部门和后勤保障部门认为预算是财务的事情，不仅不能提高业务的运营效率，还为经营设置种种限制;财务部门则认为业务部门和后勤部门只追求短期营业收入的实现，忽视整体营运效果，无视酒店长期发展目标。双方职责划分不清，相互推诿，缺乏配合与协作，造成预算指标很难真正贯彻执行。
(二)预算编制不科学，指导意义不强
很多酒店编制预算，往往由财务部根据管理层预想的收入和利润指标，倒算出成本费用总额，再把成本和费用进一步明确和细化，就成了一个酒店的财务预算。这样的预算，缺乏对未来市场的研判与预测，缺乏对收入结构、客源市场和内部潜力的细分与考量，容易形成拍脑袋定指标的情形;也因成本费用数据缺乏对未来战略规划的指引，缺乏一线部门的资料支撑，偏重历史经验，容易形成预算与实际工作脱节。实质上这种预算，只能算作一份财务收支预测表，缺乏对酒店整体的业务预算、资本预算及现金流预算，更缺乏预算执行的具体措施和方案，对预算期内各项经营管理工作，起不到应有指导和管控意义。
(三)预算执行不充分，过程控制不严
在实际经营中，酒店缺乏对预算指标的层层分解，缺乏为预算指标的实施制定具体的措施，只是依旧“各自为政”，根据经验惯例继续日常工作，导致预算执行留有很多的死角，而这些死角，若控制到位，往往也是酒店经营新的增长点。大多酒店的预算指标，只分解到部门层级，并没向各班组和各岗位员工分解，造成分解断层，导致部门指标不能完全落实。因为缺乏对基层员工指标的分解，基层员工也就缺乏对具体工作的目标和方向性，没有具体的指标，对基层员工也就起不到对最基础工作的控制与监督，造成预算控制工作流于形式，预算控制达不到预期效果。
(四)预算分析不及时，考评效果不佳
酒店预算分析工作有的是财务部做，考评工作由人力资源部做，还有的分析与考评工作全是财务部完成，而财务部的日常核算与管理工作比较繁杂，等到出具正式的反馈分析评价报告，下一月已过半，预算反馈滞后，拖延了对后期预算偏差纠正和预算指导作用，严重影响预算管理实施。
考核短视和片面是酒店预算考评的一个普遍现象。大多酒店对于预算管理的考核主要是以短期利润目标和主要管理层人员为主，即考核只到主要管理层级人员，指标仅以当期利润指标实现挂钩，长此以往，最终可能造成“预算把一个诚实的经营者变成了一个诡计多端的预算制定者”的局面，纯粹为了考核而预算，将预算演变成为一场场数字游戏，也就导致预算无法得到真正体现。
三、酒店业预算管理问题的应对措施
(一)建立健全预算组织体系全面预算
管理是以企业战略发展规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能为一体，贯穿企业经营各环节、人财物各方面的现代企业管理体系。酒店实施全面预算，需要将各层级各部门、各资源各环节协调起来，单靠一个部门或者少数几个人，是绝不能完成的。因此，必须建立健全预算管理组织体系，成立预算管理委员会或预算工作领导小组，下设独立于其他部门的专职工作人员。
委员会或工作小组由董事长牵头，各部门负责人为组员，负责领导、组织、协调全面预算管理工作;预算工作人员负责预算目标的层层落实与目标分析并将分析报告呈报上级委员会。这样做，有利于各职能部门根据预算目标和任务，层层分解，各司其职;有利于各职能部门、各业务环节加强配合与协作，协调酒店资源配置，从而不断提高酒店和各部门的经营效益，保证预算指标的顺利实施。
(二)选择科学合理的预算编制方法
一般而言，预算编制方法有零基预算、滚动预算、增量预算、弹性预算等。目前大多数酒店采用的是增量预算方法编制，即在固定历史数据的基础上，按照一定的增长比例，对各经营数据进行预算。但实际酒店经营的内外环境，增量预算编制的数据与实际经营偏差较多，不利于预算执行和控制。
因此，酒店业要根据自身经营特性，选择科学合理的预算编制方法，从而使编制的预算更能促动企业实施全面预算管理。因酒店受外部环境变化大，很多酒店管理专家倾向选择滚动预算作为编制方法。即以月为间隔周期，每个月预算执行后，需要对每个月的预算执行情况和经营结果进行分析，并对产生的差异查明原因，然后根据本月的经营情况及对预算进行调整。
虽滚动预算编制程序繁琐，会耗费大量人力，但若有专职预算工作人员从事这项工作，就不会显得费时费力了。这种连续滚动编制的预算，有利于酒店这种经营波动大的行业及时纠正偏差、调整差异，有利于提高预算的执行效果。当然，如何选择预算编制方法，还得以酒店各自经营特性决定，不能照搬成功案例完全模仿。
(三)加强预算的全面执行
酒店预算管理是一个企业全员参与全过程的预算管理活动，即利用预算体系，对酒店内部各部门间的财务资源和非财务资源进行分配、调节、控制，以便有效地组织和协调经营活动、最终实现酒店经营目标。
首先，要加强全员参与。预算执行涉及酒店经营的各个环节，各环节的工作又由各个层面和各个环节员工完成，因此，全体员工才是预算工作的真正执行者。经营中要加强对员工的宣传引导和技能培训，激发员工工作的积极性和主动性。
其次，要加强全方位执行。要对各目标进行层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，让各级管理者、各个部门、各位员工知道各自的预算工作目标，并根据目标制定相应的执行方案。
最后，要加强全过程执行。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。
(四)重视分析与考核激励
酒店需要实行严格的预算分析反馈机制，由预算工作人员将每月预算执行情况进行全面分析，根据预算执行差异，指出执行过程中出现的问题，并及时对后面的预算执行提出建议和改进措施。同时，预算分析也为评价预算执行结果提供参考依据，为预算考核激励机制的实施提供有力的数据来源。
此外，酒店还需制定科学合理的考核激励制度，让每一个预算执行人员在预算执行之前就明确其工作与业绩和奖励之间的密切关系，让每位员工的工作目标与酒店预算的整体目标紧密地结合在一起，从而使员工自觉地调整、约束自己的行为，激励员工努力工作，提高工作效率，完成酒店预算指标。随着全球经济一体化发展，酒店业在面临发展机遇的同时，也面临着竞争的压力，就必须不断提高自己的竞争实力，不断提高酒店的预算管理能力，从而助推酒店更好发展。
参考文献：
[1]李燕琴.论全面预算管理在酒店业中的应用[J].中国商论,2013(32).
[2]郑颖.酒店集团全面预算管理存在的问题及策略[J].会计师,2017(01).
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