海洋石油工程项目中存在一定的风险，因此进行有效的项目管理至关重要，下面文章从海洋石油工程项目的设计，采办，建造，安装等实际操作流程来进行介绍，对于整个EPCI项目进度加以控制，对于该项目中的特点进行分析，并且相应的提出提高项目管理能力的建议。
关键词：海洋石油,EPCI工程,项目管理
1海洋石油EPCI工程项目管理的概念
随着我国经济的不断发展以及石油工业的建立，我国的石油建设与工程管理正处于快速发展和积极转型的阶段，而海洋石油工程也已成为我国目前工程建设体系中重要的一环。EPCI总包模式是近些年来国际上流行和通用的海洋石油工程施工模式，即设计(E)、采办(P)、建造(C)、安装(I)一体化的总承包方式，也是未来海洋工程发展的必然趋势。EPCI项目涉及的专业多，复杂性高，并且通常投资大，风险高。
承包单位不仅要保证设计的质量，同时还要保证采办、建造和安装等全过程的质量，这给承包单位提出了更高的要求，因此EPCI项目的项目管理能力也是衡量一个海洋石油工程企业项目管理能力的重要指标。
2海洋石油工程EPCI项目管理特点
2.1风险管理的先进性。EPCI总包模式中，承包商需要对项目全部风险负责，因此EPCI项目对风险管理提出了更高的要求。在海洋石油工程EPCI项目中[1]，风险管理主要是组织识别并评估项目设计、采办、建造、安装、调试等过程中的风险，分析风险发生的可能性以及对项目成本等关键因素的影响，并制定相应的应对计划。风险识别和分析的结果将作为项目管理者的重要决策依据。在项目运行过程中，需要对各类风险进行跟踪和再评估，以期对风险实现把控。为达到高效的项目风险管理目的，EPCI项目需要专职的风险管理人员进行专业化的风险管理。
2.2采办质量管理的先进性。传统工程项目，如果承包商不负责工程材料和设备采办，仅负责施工建造工作，承包商的采办质量管理工作更倾向于“事后控制”，即对业主供货的产品进行相关检测验收工作。这种质量管理模式虽然降低了人力成本和经济成本，但却加大了潜在风险，如果产品到货后验收不合格，返修换货周期会很长，必然会影响工期，造成损失。而对于EPCI项目，承包商承担了采办工作及采办相关的一系列风险，采办过程的质量管理工作重心已经由“事后控制”转变为“事前控制”和“事中控制”，即通过对厂家的严格选择、生产过程和流通过程的严格监控，保证采购物资能按时、按质的投入建造。
2.3机械完工管理的先进性。机械完工管理主要就是对项目尾项(PUNCH)，即未完成工作或不合要求工作清单的清理工作。实际上，项目机械完工前，PUNCH工作越少，说明项目完成的情况越好。但实际上没有项目可以做到零PUNCH的。考虑到PUNCH工作可能影响到最终机械完工日期，因此EPCI项目执行过程中，应该建立零PUNCH的目标，从设计阶段就要避免遗留PUNCH。
2.4综合管理和相关性管理的必要性。EPCI项目涉及各个板块之间的相互协作。其优点是可以根据资源条件、公司能力侧重点的不同综合把控项目的进度、时间和成本，做到资源统一调配。各个板块[2]如果协调一致，便是正相关，反之则造成负相关。因此项目管理中的沟通和协调是重要的课程。
3提高海洋石油EPCI工程管理能力
3.1加强项目的综合控制及管理能力。根据美国项目管理协会发布的最新工程项目管理指南，项目在建立之初就要规划好项目范围等10个控制要素的目标，而其中项目费用、进度、成本是最基本的三项，这三项必须要围绕着项目的质量目标进行开展。各个目标之间是相辅相成协同发展的，其制定原则也需要考虑相关性。同时，针对EPCI项目[2]，需要特别的处理好设计、采办、建造、安装过程之间的管理工作。其中由于设计工作是项目的开始，是决定其他后续模块开展的必要条件，因此公司必须要确立“以设计为龙头”的EPCI项目管理观念，不断的提升工程设计能力，用最先进的设计理念和标准与国际设计理论方法接轨。
3.2提升合同管理与风险管理工作质量。
一般情况下，EPCI项目管理模式[3]应用在海洋石油工程项目管理中，承包商承担着较大的合同风险。首先，EPCI的合同模式中承包商要对整个设计施工过程的质量负有全责，每一个环节都不能出问题，一旦出现对合同条件的违约将会面临业主索赔的巨大风险。并且，根据常规的合同条款，有些违约行为的索赔金额没有上限。
第二，合同的价格有些时候并不确定，不能够预先知道，而是按照实际工作发生量进行结算，如果在工程中发生一些问题产生了额外费用，通过合同条款是否可以得到补偿很难说。
第三，通常合同中对于变更的提交有明确的时限要求，一旦错过变更提交的最佳时机，业主很有可能根据合同条款拒绝确认变更。承包商在项目管理中，合同各个条款实现的过程就是项目管理实现的过程。
因此，承包商首先要做到，在项目投标阶段，就要识别出项目的合同风险，比如合同中对业主文件的准确性负责的责任方是否有前所未见的设计标准、合同商务条款的细节问题等，并积极和业主进行交涉，尽量减轻合同文本中承包商的责任风险。其次在项目执行过程中，一方面要不断的理解合同内容，把控前期识别的风险。另一方面也要做好和业主的沟通，有效沟通可以解决合同中不明确甚至是有巨大风险的问题。
因此，无论是在项目管理的前期阶段还是项目的竣工验收阶段，对于合同的管理和控制都是必须要高度关注的问题。而EPCI项目，尤其是国际项目，除了合同风险，项目还面临着其他的风险。比如外部风险，政局风险、市场风险、自然灾害风险等。而内部风险，除了合同管理风险，还包括设计风险、采购分包风险等。那么就需要承包商做到：首先，要做好项目的尽职调查，熟悉项目的外部风险，并制定应对计划，如果风险系数太高，也可以考虑是否有必要接受该项目。而针对内部风险，可以通过分包、联合体、购买保险等方式将风险转嫁。
3.3提高项目管理人员素质。
所谓项目管理，说到底是对“人”的管理。项目人员自身素质的高低，将会直接给项目质量带来较大影响。作为项目高层管理者，必须要选择出一些高素质以及工作能力比较强的人员作为项目经理和项目主管，对项目班子进行有效的整合，充分发挥项目成员的自身价值。而项目经理的个人能力是项目顺利开展的核心所在。EPCI项目的项目经理不仅要懂设计，还要具有工程现场的管理经验和出色的组织协调能力，从而更好的保证团队的作用得到正常发挥。
3.4加强EPCI项目投标能力。
对于项目型企业，项目是否能中标，中标后是否能得到预期的项目收益，取决于投标策略是否正确，并影响企业的生存发展。对于EPCI总包项目，投标过程其实是各个承包商自身技术能力、资源整合能力等的比拼。制定合适且方向正确的投标策略显得尤为重要。
(1)海洋石油工程项目的陆地建造和海上安装对陆地资源和船舶的依赖性很大，一定时期内一个公司场地承载量和船舶使用能力是有限的，因此项目投入资源的选择需要综合考虑项目集及项目组合的资源需要。(2)关于项目成本的确立，也要结合本公司的资源、技术实力进行综合评价，在满足业主对工期和质量要求的情况下确定项目的成本。(3)做好竞争对手分析，在具备比较优势的项目上做更容易中标的策略制定。
综上，成功开展复杂庞大且多元化的海洋石油国际EPCI项目，首先要尊重EPCI的特点，结合企业自身优势，制定符合企业发展的投标及项目执行策略。在项目管理过程中，可以借鉴国外同类项目的先进管理经验;采用国际质量管理标准，有效保证体系的正常运行。这是海洋石油工程项目发展的必要条件。只有成套的项目技术与高效的项目管理相结合，才能够确保EPCI项目保质保量如期竣工。
参考文献：
[1]付少学.海洋油气田开发工程中项目风险管理的案例研究[D].华中科技大学，2014.
[2]余颖，兰新阳，王新刚.如何提高海洋石油EPCI工程的项目管理能力[J].北京石油管理干部学院报，2011(3):15~19.
[3]邓乐康.海洋石油工程项目管理模式的研究[J].现代经济信息，2014,09:117~118.
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